我們先看看剛剛發(fā)生在西金公司的一件事情。西金公司是國內(nèi)一家著名的IT分銷企業(yè)，主要是為國內(nèi)外各IT廠商做產(chǎn)品分銷，是廠商與代理商的中間環(huán)節(jié)。2008年底，又到了某國際著名IT廠商的渠道大會，簡單來說，渠道大會就是廠家根據(jù)各分銷企業(yè)的表現(xiàn)劃分來年渠道蛋糕的盛會，大會的結(jié)果決定了各IT分銷企業(yè)來年該產(chǎn)品的分銷份額。西金公司當然也不敢怠慢，像往年一樣派出了一個由CEO與五位高官組成的豪華陣容參加渠道大會。當然西金公司這次出戰(zhàn)，可以說是信心十足，因為08年公司分銷此產(chǎn)品的業(yè)績非常好，所以，即使根據(jù)業(yè)績對等劃分，保守估計，公司至少都可以拿到該產(chǎn)品來年渠道份額的35%左右。但結(jié)果卻是西金公司僅僅拿到了20%的份額。經(jīng)了解，原來廠家劃分渠道份額的規(guī)則已經(jīng)由單純業(yè)績維度變?yōu)闃I(yè)績加代理商評分兩個維度，而且代理商評分占60%比重。雖然經(jīng)過幾年的發(fā)展，西金公司在此產(chǎn)品的渠道方面業(yè)績方面名列前茅，但代理商評分卻很低。

　　這件事給西金公司帶來很大震撼。從渠道大會回來后，CEO和幾位高管在不同場合都拿此例子強調(diào)各部門要注意提升客戶服務(wù)質(zhì)量，因為這已經(jīng)開始影響到公司整體業(yè)績。

l         為何要談流程績效？

　　市場競爭的加劇是流程績效概念受重視的重要原因，企業(yè)必須提供高效、整合的服務(wù)才能滿足客戶需求。企業(yè)不同部門如何分工，如何協(xié)調(diào)等問題，這都不是客戶關(guān)心的，客戶只關(guān)心你的企業(yè)能否在最短的時間內(nèi)由統(tǒng)一接口提供整合的、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　人力資源體系也有一個績效考核，但目前絕大部分企業(yè)還狹隘的停留在對崗位工作考核上，而沒有考慮流程本身端到端的績效需求。

　　回歸到上面西金公司的例子。作為公司客戶的IT產(chǎn)品代理商是如何評分的呢？無非就是從幾個方面，比如能否提供最新的IT產(chǎn)品信息？能否方便下訂單？能否快捷完成訂單處理？能否快速準確配送貨物？這些都能滿足客戶需求，客戶自然也就滿意。其實這些問題就是指流程的績效：如果IT產(chǎn)品信息管理流程能夠及時、準確地把新產(chǎn)品及重要的產(chǎn)品信息（如庫存）投遞到客戶端，如果訂單需求管理流程能夠非常方便快捷地接收客戶需求，如果訂單審批流程能夠保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成審批，如果訂單執(zhí)行流程能夠在可接受時效內(nèi)準確完成配送，客戶自然也就會滿意的。

　　因此，西金公司如果想真正改善客戶服務(wù)質(zhì)量，應(yīng)該立刻開始著手提升與滿足客戶需求相關(guān)流程的績效。如只給各部門強調(diào)注意提高客戶服務(wù)質(zhì)量，這都是徒勞。

　　比如西金公司的訂單審批由三個部門共同完成。每一次各部門工作考核都是95分以上，每個部門的訂單審批時效統(tǒng)計表也不錯。平均每個訂單每個部門都可以在半天之內(nèi)完成，這樣算起來一個訂單的平均審批時效應(yīng)該在一天半之內(nèi)。但最終結(jié)果卻非如此，只有50%的訂單可以在規(guī)定時間內(nèi)完成審批。經(jīng)過分析才了解到，原來每個部門在計算本部門本崗位訂單處理時效的時候都對數(shù)據(jù)進行大量“必要”的刪減工作，比如刪除下午到達本部門的訂單，因為下午到達可能需要第二天上午才處理完，這個原因造成的時間延誤不應(yīng)該本部門承擔。所以，公司再怎么強調(diào)各部門各崗位努力，都不會改變客戶端感受到的流程效果。只有公司對三個部門制定一個面向流程而非面向崗位的流程績效目標，三個部門才會圍繞這一總體目標協(xié)調(diào)并制定相應(yīng)的訂單審批規(guī)則和監(jiān)控機制來確保總體目標達成。

l         為何很多組織不談流程績效？

　　既然做流程績效管理有如此大的好處，為何大部分組織并沒有開展這一工作呢？我們需要了解一下原因，以便有利于此工作的有效開展。

　　我們不妨回歸一下最開始提到的西金公司的例子。在遭遇危機后，西金公司CEO和幾位高管在不同場合強調(diào)注意客戶服務(wù)質(zhì)量，這是絕大部分企業(yè)解決問題的方法。那最后有沒真正解決問題呢？我告訴大家我看到的答案：沒有任何改善。因為公司領(lǐng)導默認為強調(diào)即可以讓各部門改善，但他卻忽視了一個重要問題，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高涉及到很多部門，如何真正整合各部門資源，真正投入到正確的改善方向上并持續(xù)努力，這里面是有缺位的。這是科層制長期主導的企業(yè)架構(gòu)帶來的惡果。

　　客戶質(zhì)量的提高涉及到方方面面的事情，比如客戶眼中的服務(wù)質(zhì)量維度是什么？這些質(zhì)量指標與內(nèi)部哪些流程有對接？這些流程涉及多少部門多少崗位？各部門崗位是如何影響這些指標的？提高這些質(zhì)量指標的關(guān)鍵點在哪里？由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效地開展？整個工作的持續(xù)動力在哪里？

　　所以，流程績效管理絕對是一個系統(tǒng)工程。

l         如何做流程績效管理？

　　那我們?nèi)绾尾拍苡行?zhí)行好流程績效管理工作呢？我總結(jié)了一套方法，命名為“流程績效管理六步法”。

　　第一步：取勢

　　這里的取勢有兩層含義：

　　一是高層支持。對于目前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展水平而言，流程管理理念還不夠深入，對流程設(shè)置績效指標并有效管理的企業(yè)，更是非常罕見。所以，如果計劃啟動此工作，必須得到公司高層的大力支持，而且是真正地、堅定不移地、持續(xù)地支持。

　　二是選擇恰當?shù)臅r機。和平年代，上至老總下至普通員工都不想折騰，而流程績效管理工作在推進早期又是非常折騰的事情。所以，如果想成功推動這項工作，還要選擇啟動的好時機，像上面列舉的西金公司遇到的問題就是一個絕佳時機。

　　第二步：成立推動組織

　　上文說過，流程績效管理工作是一個系統(tǒng)工程。所以必須成立一個虛擬組織來協(xié)調(diào)推動。毫無疑問，這個虛擬組織的負責人應(yīng)該是企業(yè)高管，組織成員應(yīng)該是關(guān)鍵流程領(lǐng)域的負責人。這個組織具體的工作職責是：

　　1、 組織協(xié)調(diào)；

　　2、 工作策劃；

　　3、 執(zhí)行工作計劃；

　　4、 檢查工作效果；

　　5、 資源提供；

　　6、 重大問題決策。

　　第三步：流程重要度分析

　　有必要設(shè)置績效指標的流程一定是核心流程。所以，應(yīng)該首先做流程重要度分析。分析的維度有多個，比如客戶導向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實施。先找1到2個重要流程完成整個流程績效管理閉環(huán)再全面鋪開，無論是對于方法論的完善，還是控制實施風險而言都是至關(guān)重要的。

　　第四步：設(shè)置流程績效指標

　　流程績效指標的設(shè)置一定要遵循幾大原則：

1、 全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標。

2、 端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標。

3、 客戶導向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。

4、 少而精。一個流程設(shè)置3個指標并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。

　　第五步：流程績效測評

　　定期對流程做績效測評是必要的，而且相關(guān)部門及崗位要對這些測評結(jié)果負責，常見的做法就是流程績效考核與部門和個人的績效考核體系掛鉤。很多企業(yè)常見的做法是只考核財務(wù)指標，而流程績效指標只是作為臨時、額外要求大家提升的，這樣的企業(yè)注定無法從這項工作中獲得任何匯報。

　　第六步：流程持續(xù)改進

　　大部分企業(yè)忽視了這一步，認為流程績效得到測評和考核就是工作的終點。這絕對是一個誤解，因為流程績效考核的目的不是為了考核，而是通過定期、客觀分析流程當前績效值與客戶期望值及競爭對手標桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。這同樣是虛擬組織需要主導推動的，而不是讓各部門自己去“揣摩”。