l         基本概念

SFO,即戰(zhàn)略中心型組織(Strategy-Focused Organization,SFO)的概念是平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人哈佛商學(xué)院卡普蘭教授與諾頓博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡計(jì)分卡為核心、以五項(xiàng)實(shí)施原則為指導(dǎo)的高績效組織管理形式。

  這五項(xiàng)原則是：

　　1）高層領(lǐng)導(dǎo)積極推動(dòng)變革；

　　2）戰(zhàn)略的有效傳達(dá)；

　　3）組織的整合和統(tǒng)一；

　　4）把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工的日常工作；

       5）使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程。

這些組織的執(zhí)行官們通過運(yùn)用平衡計(jì)分卡把各業(yè)務(wù)單位、職能部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，使他們關(guān)注于有關(guān)戰(zhàn)略的關(guān)鍵管理流程—基于戰(zhàn)略的計(jì)劃、資源分配、預(yù)算、定期報(bào)告以及戰(zhàn)略性管理會(huì)議，從而獲得突破性的業(yè)績。

2005年8月，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在對(duì)原SFO的核心流程進(jìn)行改進(jìn)的基礎(chǔ)上，提出了新的戰(zhàn)略中心型組織模型(見圖1)。同時(shí)在SFO的實(shí)施方法、工具等方面提出了更為有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技術(shù)，將其全面融入了新的SFO模型中。

l         SFO模型主要內(nèi)涵

SFO模型包括三個(gè)部分(如下圖1)：

一個(gè)核心管理流程。建立以戰(zhàn)略為中心、以目標(biāo)為導(dǎo)向的計(jì)劃-整合-學(xué)習(xí)-改進(jìn)的閉環(huán)績效管理流程；

一套組合實(shí)施工具。包括實(shí)施方法、模版、流程，促使組織能將戰(zhàn)略執(zhí)行落到實(shí)處； 

一個(gè)先進(jìn)IT平臺(tái)。包含支持核心管理流程高效運(yùn)營的不同應(yīng)用組件。 

?         一個(gè)核心管理流程

　　新SFO的核心管理流程更加提升了平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理優(yōu)勢(shì)并吸收了戴明PDCA經(jīng)典績效管理模型，形成了以戰(zhàn)略管理為中心，以目標(biāo)導(dǎo)向的集成計(jì)劃、組織整合、人力資本整合、報(bào)告與分析、持續(xù)提高為過程控制的計(jì)劃-整合-學(xué)習(xí)-改進(jìn)的閉環(huán)績效管理流程。

戰(zhàn)略管理:幫助企業(yè)形成以戰(zhàn)略為中心的管理流程，建立具有競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略管理核心能力。 
    集成計(jì)劃:在戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、營運(yùn)計(jì)劃間建立連接形成集成計(jì)劃，為企業(yè)建立一個(gè)達(dá)成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、高效部署資源的框架。 
    組織整合:確保企業(yè)戰(zhàn)略能有效分解到業(yè)務(wù)單位與職能部門，保持戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同。 
    人力資本整合:明確員工的學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略,確保員工個(gè)人的目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略得到有效整合,從而使企業(yè)戰(zhàn)略最終落實(shí)到每個(gè)員工身上,成為員工的日常工作。 
    報(bào)告&分析：建立一個(gè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估與分析的體系，使得企業(yè)各層級(jí)能迅速理解關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)對(duì)企業(yè)績效的影響。 
    持續(xù)提高：確保組織能夠高效利用流程與工具識(shí)別問題根源，并有針對(duì)性的實(shí)施提高企業(yè)績效的解決方案。

?         一套組合實(shí)施工具

針對(duì)核心管理流程中的每個(gè)階段，卡普蘭教授與諾頓博士及其咨詢機(jī)構(gòu)在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步提升與開發(fā)了系列的實(shí)施工具與方法。同時(shí)在計(jì)劃、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、業(yè)績分析等多個(gè)方面也進(jìn)行了方法的開發(fā)與補(bǔ)充。

?         一個(gè)先進(jìn)IT平臺(tái)

IT平臺(tái)是新的戰(zhàn)略中心型組織著力強(qiáng)化的部分。新的SFO 對(duì)基于企業(yè)戰(zhàn)略整合IT系統(tǒng)、評(píng)估IT系統(tǒng)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度、整合企業(yè)級(jí)商業(yè)智能與數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用績效管理組件以及數(shù)據(jù)呈現(xiàn)提出了指導(dǎo)性框架。

l         SFO的實(shí)施

SFO作為企業(yè)績效管理的全球最佳實(shí)踐之一 ，其建設(shè)涉及企業(yè)的各個(gè)層面，需要投入大量資源。各個(gè)組織可根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)、亟待解決的問題、期望建立的核心能力等，在SFO的整體框架規(guī)劃指導(dǎo)下，從三個(gè)不同層面切入。

1.從戰(zhàn)略管理切入

通常通過實(shí)施平衡計(jì)分卡達(dá)到描述、評(píng)價(jià)與管理戰(zhàn)略的目的。

2.從營運(yùn)管理切入

計(jì)劃預(yù)算在企業(yè)績效管理中是比較常見的切入點(diǎn)。計(jì)劃預(yù)算事實(shí)上就是一套數(shù)字化了的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并通過將其分解到組織各層次、各個(gè)項(xiàng)目、各項(xiàng)活動(dòng)中而將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為了具體的經(jīng)營目標(biāo)，因此計(jì)劃預(yù)算作為企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營的銜接系統(tǒng)，比較容易成為企業(yè)績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)。另外，對(duì)于包括多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是境外分支機(jī)構(gòu)需要處理不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與不同法律約束背景下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的企業(yè)也?？蓮暮喜?bào)表環(huán)節(jié)切入。

3.從IT平臺(tái)切入

包括數(shù)據(jù)管理與分析功能的IT平臺(tái)在確保管理流程成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略中扮演著重要的角色，尤其對(duì)于已實(shí)施ERP具有大量數(shù)據(jù)資源的企業(yè)，商業(yè)智能系統(tǒng)BI也往往稱為企業(yè)建立BPM的常見切入點(diǎn)。

l         SFO的管理與CFO角色的轉(zhuǎn)變

2005年5月卡普蘭教授與諾頓博士在“戰(zhàn)略管理辦公室宣言”中指出，戰(zhàn)略中心型組織一般都在總部設(shè)置了一個(gè)全新的機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)。并指出戰(zhàn)略管理辦公室一般有兩種運(yùn)作模式，一種是建立一個(gè)由CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)，另一種模式是由CEO與CFO雙重領(lǐng)導(dǎo)的模式。后一種模式突出體現(xiàn)了IBM在2003年全球CFO調(diào)查報(bào)告中所指出的CFO角色轉(zhuǎn)變的特征，同時(shí)也是海波龍（Hyperion）在大力推行BPM與BI應(yīng)用時(shí)所預(yù)言的一種趨勢(shì)。IBM在報(bào)告中指出，CFO的職責(zé)正在快速擴(kuò)展。CFO的重心正在從“企業(yè)運(yùn)營者”向“企業(yè)績效的管理者和戰(zhàn)略優(yōu)化者”轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上僅僅作為財(cái)務(wù)信息管理者的 CFO們，將在所有的關(guān)鍵性信息(諸如，客戶、供應(yīng)鏈、員工等)上擔(dān)任類似的角色以確保這些信息的一致性、精確性和實(shí)效性，而這正是監(jiān)測(cè)和推進(jìn)企業(yè)績效管理的關(guān)鍵。

l         SFO模型的案例分析

案例一:食品零售公司的SFO模型分析

　　這是一家總部位于美國，在食品零售和分銷上處于領(lǐng)先地位的公司，其年收入約為60億美元。該公司在北美、歐洲、亞洲擁有和運(yùn)營著超過100家商店，主要為超級(jí)市場(chǎng)。除了零售業(yè)務(wù)之外，該公司還向獨(dú)立零售商提供食品分銷服務(wù)。

　　2002年初新任CFO到任，基于他原來公司已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡并獲得了成功，因此他到任后積極向新公司董事會(huì)提出引入平衡計(jì)分卡，至2003年該公司不僅為所有部門開發(fā)了計(jì)分卡，甚至為關(guān)鍵供應(yīng)商也開發(fā)了計(jì)分卡，以更好的評(píng)估和管理供應(yīng)商。平衡計(jì)分卡為公司戰(zhàn)略的溝通、評(píng)價(jià)與管理帶來了巨大的變化。隨著平衡計(jì)分卡應(yīng)用的深入，該CFO越來越發(fā)現(xiàn)以平衡計(jì)分卡為工具促進(jìn)企業(yè)以戰(zhàn)略為中心整合組織資源的巨大作用，他期望能逐步以平衡計(jì)分卡為核心整合其他管理系統(tǒng)并最終推進(jìn)公司成為一個(gè)高績效管理的公司。

1.突出問題

雖然公司通過平衡計(jì)分卡的引入已建立了一套規(guī)范的戰(zhàn)略管理流程，然而公司的預(yù)算仍然是采用傳統(tǒng)的預(yù)算模式。戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)算流程之間的脫節(jié)已嚴(yán)重阻礙了公司資源的分配對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)力支持，并且造成員工尤其是基層員工的工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致。另外公司當(dāng)前的預(yù)算是采用Excel表格來處理的，雖然已開發(fā)了大量標(biāo)準(zhǔn)模板，但仍需要做一大堆的重復(fù)工作和花大量的時(shí)間才能完成預(yù)算。公司必須對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算系統(tǒng)加以改進(jìn)，才能將戰(zhàn)略執(zhí)行更有效的落實(shí)到營運(yùn)層面。

通過對(duì)實(shí)施方案的研究，公司決定找一個(gè)，既具備豐富的計(jì)劃預(yù)算咨詢能力，又熟悉IT產(chǎn)品實(shí)施過程，并且了解零售批發(fā)行業(yè)的合作伙伴以幫助他們有效的建立新的預(yù)算系統(tǒng)。

2.解決方案

該公司最終選定了Palladium(百略達(dá))集團(tuán)，因?yàn)樵摷瘓F(tuán)既是平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略中心型組織模型的創(chuàng)建者，同時(shí)對(duì)海波龍（Hyperion）公司的產(chǎn)品具有豐富的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而在零售批發(fā)行業(yè)也具有成功的咨詢經(jīng)驗(yàn)。

Palladium與公司共同確定了項(xiàng)目的方案：

(1). 整合戰(zhàn)略計(jì)劃與營運(yùn)計(jì)劃及預(yù)算流程。利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡制定戰(zhàn)略目標(biāo)及績效目標(biāo)值，這些目標(biāo)和目標(biāo)值通過平衡計(jì)分卡的分解流程分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位與職能部門，并在計(jì)劃的早期預(yù)算編制未開始前就開始與各單位的領(lǐng)導(dǎo)溝通。這些根據(jù)因果關(guān)系設(shè)定的目標(biāo)值為運(yùn)營單位提供了清晰的方向，并可指導(dǎo)他們制訂更加簡潔的并且是自上而下式的預(yù)算。

(2). 在全公司實(shí)施Hyperion計(jì)劃預(yù)算軟件。通過該軟件取代現(xiàn)有基于Excel的傳統(tǒng)電子表格系統(tǒng)，轉(zhuǎn)向多維的、基于驅(qū)動(dòng)因素的滾動(dòng)預(yù)測(cè)及調(diào)整，確保公司能夠快速反復(fù)調(diào)整計(jì)劃、縮短預(yù)算周期和保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性。

3.獲得成果

經(jīng)過16周的實(shí)施，新的管理流程進(jìn)入了實(shí)際的運(yùn)作階段。預(yù)算編制的時(shí)間已從過去的20周縮短為現(xiàn)在的12周，并且可以預(yù)計(jì)在新的流程運(yùn)轉(zhuǎn)更加成熟后可進(jìn)一步縮短為6～8周。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃與預(yù)算的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)單位及職能部門的運(yùn)營計(jì)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一、每個(gè)季度可進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)和更新使計(jì)劃預(yù)算從原來的靜態(tài)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)動(dòng)態(tài)過程。績效管理對(duì)公司而言已從一個(gè)追求的目標(biāo)逐步轉(zhuǎn)為一個(gè)可以更好的加以控制的過程。