地市級商業(yè)煙草績效考核指標(biāo)庫搭建需要注意的幾個問題

    績效考核是績效管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核指標(biāo)庫是績效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核評量的依據(jù)，是整個績效管理工作的基礎(chǔ)和前提。鑒于地市級商業(yè)煙草績效管理的諸多特殊，針對地市級商業(yè)煙草績效考核工作的實際需求，結(jié)合自己的咨詢實踐，筆者列舉了在績效考核指標(biāo)庫搭建工作中需要注意的幾個問題。

    首先，必須明確績效考評思想?？冃Э荚u思想滲透在企業(yè)績效考評的整個過程中，是對企業(yè)所處時間、空間和情景的傾向判斷，是績效考評的“方向盤”，它主要來源于企業(yè)的核心價值系統(tǒng)，如愿景、使命、核心價值觀等；管理者傾向調(diào)查有助于績效考評思想的明晰?？冃Э荚u思想反映出企業(yè)的價值判斷原則更側(cè)重戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，還是崗位職責(zé)的履行；更側(cè)重短期財務(wù)類指標(biāo)，還是長期非財務(wù)類指標(biāo)；更渴望激發(fā)員工的產(chǎn)出，還是強調(diào)流程規(guī)范?？冃Э荚u思想最好撰寫成文，由此可以延伸擴展成企業(yè)的績效管理辦法?？冃Э荚u思想隨著企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的偏好、員工素質(zhì)等有所變化。

   其次，必須確定績效考核指標(biāo)的框架。員工作為組織系統(tǒng)的一分子，與組織始終保持著力量的博弈，各個角度的力量形成了紛繁復(fù)雜的考核指標(biāo)。搭建考核指標(biāo)庫不僅需要系統(tǒng)體現(xiàn)績效考核思想，更需要一個脈絡(luò)清晰的框架結(jié)構(gòu)。第一層框架可以依據(jù)員工的工作性質(zhì)和崗位分類來設(shè)置，如管理類崗位、業(yè)務(wù)類崗位、操作類崗位等分指標(biāo)庫（需要保證各指標(biāo)計算方法的公平、一致），也可以根據(jù)指標(biāo)是否共用分為個性指標(biāo)、共性指標(biāo)和硬性指標(biāo)等，還可以分為業(yè)績類指標(biāo)、態(tài)度類指標(biāo)和行為類指標(biāo)等。第二層框架，也是整體框架的關(guān)鍵。當(dāng)前地市級煙草普遍采用平衡計分卡來對指標(biāo)進行分類，需要注意的是，要運用平衡計分卡的思想，而不是生搬硬套，比如財務(wù)類指標(biāo)等。第一層框架與第二層框架往往是相互交叉的，但這也正體現(xiàn)了地市級商業(yè)煙草的績效考核指標(biāo)設(shè)定的復(fù)雜和困難。

   再次，考核指標(biāo)庫搭建時還需要注意以下七個問題。

第一、注意把握現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容與新的崗位職責(zé)之間的關(guān)系。新的崗位職責(zé)源于企業(yè)戰(zhàn)略確定后的組織結(jié)構(gòu)的要求，源于新形勢下對崗位的重新定位，選擇新的崗位職責(zé)作為依據(jù)體現(xiàn)了“人適應(yīng)崗位”的要求。

　　第二、績效考核指標(biāo)的總體取舍，尤其是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與一般業(yè)績指標(biāo)的取舍。日常工作中，實際考核的內(nèi)容可以全面反應(yīng)員工的工作表現(xiàn)，但同時可能造成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不夠明顯，不符合“二八原則”，也不一定能反映戰(zhàn)略要求。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)由戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解而得出，是員工個體努力與組織績效關(guān)系的橋梁，不論是定量還是定性指標(biāo)，都可以抓住崗位績效的關(guān)鍵和核心；同時，只依靠關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不符合煙草嚴(yán)格規(guī)范的行業(yè)要求，也不利于日常管理。地市級商業(yè)煙草的考核指標(biāo)應(yīng)既包括戰(zhàn)略目標(biāo)分解的關(guān)鍵績效指標(biāo)，又包括反映關(guān)鍵考核內(nèi)容如崗位核心職責(zé)的指標(biāo)，將反映關(guān)鍵績效的個性指標(biāo)與反映非關(guān)鍵績效的共性指標(biāo)相結(jié)合是一種有效的辦法。指標(biāo)的取舍必須與考核周期緊密結(jié)合起來（一般而言，月度強調(diào)過程性的，半年度或年度更強調(diào)結(jié)果），統(tǒng)籌考慮。同時，也要依據(jù)其關(guān)聯(lián)關(guān)系和因果關(guān)系來確定。如安全檢查這一指標(biāo)可以用作月度考核，但到年度考核時就可以不用考核，而重點取安全事故等結(jié)果顯現(xiàn)類指標(biāo)；而訂單部主任來說，客戶檔案管理這一指標(biāo)，月度考核即可。

　　第三、績效指標(biāo)在層級關(guān)系上的取舍。應(yīng)與考核周期、考核的導(dǎo)向緊密結(jié)合起來。為了方便管理層面的工作表現(xiàn)，在月度考核中，可以簡單地由員工的實際績效表面來側(cè)面反映，可以設(shè)立能力素質(zhì)類共性指標(biāo)，通過關(guān)鍵事件記錄等方式來評價，同時在半年度或年度考評時提高管理類工作的考核權(quán)重。限于指標(biāo)個數(shù)的考慮等，管理崗位的考核指標(biāo)也應(yīng)該取所轄崗位與整體組織績效直接相關(guān)的關(guān)鍵的考核指標(biāo)，指標(biāo)的權(quán)重也需要重新調(diào)整，某些因?qū)蛹売绊懥f減而關(guān)聯(lián)性不強的指標(biāo)，比如許可證勘察距離準(zhǔn)確率對專賣稽查隊員可以考核，但不適合專賣監(jiān)督管理科科長；零售戶訪查率對專賣稽查員的工作很重要，對于專賣稽查中隊長崗位可以考核（負有直接監(jiān)督責(zé)任），但它不適合用于考核專賣監(jiān)督管理科科長，畢竟它只是個過程類指標(biāo)，而且在專賣監(jiān)督管理科科長的所有崗位考核指標(biāo)中占據(jù)的重要性太??；訂單準(zhǔn)確率對訂單員的考核非常關(guān)鍵，同樣對訂單部主任也很重要，所以在訂單部主任的月度考核和年度考核中都應(yīng)有此指標(biāo)，但對與營銷中心經(jīng)理來說，只要在年度考核中設(shè)置訂單完成率（數(shù)量和質(zhì)量）就可以了，月度考核中可以不選取此類指標(biāo)，畢竟訂單工作只是過程類工作。

　　第四、正確處理正職與副職的考核指標(biāo)的關(guān)系。正職與副職的指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)適當(dāng)參照崗位說明書，二者指標(biāo)的內(nèi)容范圍、重點可以不一樣，可以通過權(quán)重的大小可以體現(xiàn)；對于分管工作的可以使用同一指標(biāo)，但可以通過不同的考核周期考核，比如創(chuàng)新工作，對處長只是半年度或年度考核，對副處長可以實行月度考核。

　　第五、對監(jiān)察、監(jiān)督部門的績效考核，資料來源的相互制衡性不強，監(jiān)督監(jiān)督部門的需要突顯了互評的重要性；在指標(biāo)的設(shè)定時，容易陷入強調(diào)其權(quán)利而非應(yīng)負的義務(wù)的誤區(qū)；對監(jiān)督部門的考核應(yīng)既強調(diào)過程管理，更依賴結(jié)果和成果來檢驗其工作；在扣分考核中，月度考核的計算方法應(yīng)明確，對于造成資產(chǎn)損失、形象毀壞等的事件，避免采用極端考核，嚴(yán)重影響員工的半年度或年度績效的積極性，可以由高層領(lǐng)導(dǎo)集體決策。

　　第六、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與扣分制考核打分方法?？鄯种瓶己朔椒匆詽M分為績效假設(shè)，月度考評中，根據(jù)績效表現(xiàn)只扣分，而只在年度考評時加分。這種考核打分方法的好處是方便統(tǒng)計，但同時某個崗位所列的指標(biāo)越多，越不利（工作越多，錯誤會越多），這當(dāng)然不利于激發(fā)人員的積極性。我們可以從總體指標(biāo)個數(shù)上進行適當(dāng)?shù)闷胶?，如普通崗位的月度考核的個數(shù)最好控制在五個以內(nèi)，部門考核控制在十個左右，半年度、年度考核時指標(biāo)應(yīng)更加飽滿些；另外，可以設(shè)置硬性加分指標(biāo)，將員工的某月度的重大表現(xiàn)平攤到前后到幾個月的績效薪酬上，同時，將加分項目分配到半年度、年度考核中，而且以累計的方式來計算，都有助于減弱扣分制考核打分方法的弊端。

　　第七、以扣分制考核打分方法為例，在考核計算方法上，還應(yīng)注意一下七個小技巧。（1）同一考核指標(biāo)，既要出現(xiàn)在月度考評中，又要出現(xiàn)年度考評指標(biāo)的，可以采用取加權(quán)平均分或匯總得分的方法，如亮證經(jīng)營率指標(biāo)；也可以采用與去年同期相比較的方法加減分，如卷煙銷量指標(biāo)。（2）針對日常工作的考核，從操作簡單的角度，可以只執(zhí)行扣分。（3）盡量減少累計扣分，除非那些明令禁止的指標(biāo)，如重大安全事故、薪酬規(guī)范發(fā)放等指標(biāo)。（4）月度日常指標(biāo)在半年度或年度考核時依據(jù)其考核權(quán)重取平均分，只適用于半年度考核的就單獨計算。（5）半年度或年度績效考評匯總統(tǒng)計，累計得分，所得分數(shù)不超過該指標(biāo)的總分值。匯總統(tǒng)計相對應(yīng)月度指標(biāo)的半年度（年度）總得分，取平均得分，再進行折算，公式為：平均得分×半年度（年度）權(quán)重分數(shù)÷月度權(quán)重分數(shù)。（6）只在年度考評的指標(biāo)，扣分額度要大。如國有資產(chǎn)實物管理工作，更適合年度考核，對于建立臺帳、實物盤點等工作，雖然是過程性工作，但從行業(yè)規(guī)范導(dǎo)向、國有資產(chǎn)管理工作的實際需要的角度，未完成工作的，應(yīng)加大扣分。（7）行為素質(zhì)、態(tài)度等定性指標(biāo)，可以使用范圍分值，既可以彌補定量指標(biāo)的缺憾，又有利于真實反映員工的真實的表現(xiàn)。

   最后，績效考核指標(biāo)庫搭建完成后，還要對照崗位說明書進行不斷修改，同時崗位說明書也可以得到檢驗和完善。可以說，績效考核指標(biāo)庫的搭建是一項絕不亞于崗位說明書編制的龐大的工程，單個地市級商業(yè)煙草公司要完成一百個左右的崗位的績效考核指標(biāo)庫通常需要兩到三個月的時間，不僅耗時耗力，科學(xué)性和系統(tǒng)性也很保證，而聯(lián)合其它商業(yè)煙草公司或借助咨詢公司的專業(yè)優(yōu)勢則是不錯的理性選擇。（摘自博客）