一、客戶背景

某系統(tǒng)集成公司，6年歷史，共有市場、開發(fā)、工程、財務(wù)、行政等8個部門，3個外地分支機(jī)構(gòu)；100多個員工，其中40%為技術(shù)人員；5個股東，總經(jīng)理是大股東，占50%以上，股東都在公司工作；公司骨干成員10幾位，平均在公司工作2年以上。根據(jù)發(fā)展需要，準(zhǔn)備引進(jìn)機(jī)構(gòu)投資。經(jīng)過幾年的發(fā)展，某公司渡過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，走向較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，公司目前面臨的問題是，在新老創(chuàng)業(yè)者之間，存在利益上的沖突，公司技術(shù)和管理骨干對薪資福利狀況感到不滿， 甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，某公司急需改變目前的狀況，于是邀請理實公司進(jìn)行薪酬福利體系的設(shè)計。

二、主要問題

理實項目團(tuán)隊通過問卷調(diào)查、訪談等形式，發(fā)現(xiàn)某公司目前的激勵機(jī)制存在如下問題：

1. 薪酬體系不明朗，年資工資體系、職能工資體系、職位工資體系混亂交叉使用；

2. 工資總體結(jié)構(gòu)不合理，固定薪酬比例太大，沒有激勵作用；

3. 薪酬福利 統(tǒng)計口徑不科學(xué)，只計算靜態(tài)工資，結(jié)果導(dǎo)致人工成本不低，卻吸引不來人才；

4. 高層經(jīng)理收入與業(yè)績掛鉤不緊密，激勵和約束作用??；

5. 股東權(quán)益和薪酬分配混在一起，不利于職業(yè)化發(fā)展；

6. 短期福利保障手段單一，員工沒有歸屬感。

三、解決方案

理實項目團(tuán)隊在規(guī)范職位說明書的基礎(chǔ)上，通過二次職位評估，重新確定了職等結(jié)構(gòu)，并綜合考慮某公司薪資理念、內(nèi)部等級或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個等級和職位的員工數(shù)、實際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計薪酬增長率、市場薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動薪酬等因素，以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個等級序列應(yīng)符合系統(tǒng)集成行業(yè)市場薪資水平及變化趨勢。同時確保某公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證薪資水平的對外競爭性，并估算某公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度。并針對公司骨干成員進(jìn)行遞延現(xiàn)金的中長期激勵設(shè)計。通過編制薪酬管理手冊提供了包括總則、設(shè)計原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計流程、固定薪酬設(shè)計及分析、新設(shè)月薪體系說明、月薪體系調(diào)整、業(yè)績獎金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。

四、客戶評價

原來我一直為研發(fā)人員與銷售人員互相抱怨貢獻(xiàn)與收入不符而頭疼，通過實施理實設(shè)計的薪酬福利體系，不僅提出要走的骨干員工收回了辭呈，而且因為我們現(xiàn)在的薪酬在市場上具有了競爭力，以前離開的不少老員工也陸續(xù)返回公司了。算算帳，人工總額并沒有增加多少，但業(yè)績上去了，員工的積極性也高了。