企業(yè)中業(yè)務人員、生產人員可考察其“業(yè)績”，對考核指標可以進行量化考核。然而企業(yè)中一些非業(yè)務、生產部門，比如機關職能部門，甚至業(yè)務部門中的有些非業(yè)務人員，他們屬于行政管理部門和人員，他們的“業(yè)績”如何考核？行政管理人員的工作流程基本上屬于公司核心業(yè)務流程以外的輔助流程，其工作主要屬支持、服務性質，其產出特點是：均勻性、穩(wěn)定性、間接性。每月工作內容很類似，按基本的作業(yè)程序操作工作成果難以量化，對公司貢獻的影響很間接，不能用經濟效益指標量化。對于很多企業(yè)來說，對行政職能部門的考核都是比較困難的。

任何現代企業(yè)都有管理制度，也都有績效考核，只是方法和形式的不同，或是說開展的這種考核深度和廣度不同而已。我們的企業(yè)如何在行政職能部門中開展績效考核，避免流于形式，以下是我的幾點思考。

現代企業(yè)集團管理形式有兩種基本方法，一種是以集團總部為管理核心的“集權制”，一種是以各公司為管理核心的“分權制”。我們集團根據企業(yè)經營管理的實際情況，將這兩種管理模式加以融合，在“人、財、物”三個方面實行“集權制”，在生產經營管理方面實行的是“分權制”。這是一種符合我們集團自身特點和符合我們集團所處的社會環(huán)境的具有創(chuàng)造發(fā)展的管理模式。這種管理模式的好處是既可以極大地調動各公司的積極性，又可以在國家法律的框架下從根本上把握集團發(fā)展的方向。就集團管理的上述特點來說，我個人認為可以對行政職能部門的績效考核使用“制度加表格”的辦法。“制度”就是考核內容，在考核內容上使用工作分析的方法；“表格”就是考核方法，在考核方法上使用一套設計完整的綜合考核表格。將復雜的問題簡單化，將簡單的問題表格化是符合我們集團實際需要的。

一、考核內容的確定

考核內容分為業(yè)績考核和素質考核。

在對企業(yè)管理人員的素質考核中，有三個層次的要求：基本要求是：廉潔奉公、遵章守紀、尊重同事、關心下屬等素質的考察；主要要求是：側重考察管理人員的管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考察，其核心是協(xié)調能力；對管理者的最高要求是：能否通過自己的創(chuàng)新能力對企業(yè)經濟效益、企業(yè)文化和社會形象做出較大的貢獻，也就是要體現公司的價值導向。由于素質考核是一項長期的、主觀的，因人而異的考核項目，在這里就不贅述了。

“業(yè)績”并不只是那些可以用經濟指標衡量的業(yè)務實績，而是包括企業(yè)中所有崗位的上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務的情況，其中有些業(yè)績是無法用經濟指標來衡量。那么，如何考核這些無法直接用經濟指標來衡量的業(yè)績呢？從實踐來看，通過工作分析來制訂一個切實可行的考核內容是可以解決這個問題的。

工作分析就是：

1、員工應該做什么；

2、什么時候開始做這項工作，什么時候完成這項工作；

3、工作應該做到什么程度，就是工作該做多好；

4、完成這項工作需要哪些輔助工作。

在完成上述工作分析之后，就可以把工作任務分解成兩大類，一類是可以進行量化的或是有具體指標的或是有時間要求的；一類是無法用具體指標或時間進度來要求的。對于第一類，我們只要按照工作分析的結果進行制度化約束就可以了。對于后一類，則需要視具體情況確定要求，但這類考核內容不易超過總考核內容的25％。

對行政職能部門的考核還有一項很重要的內容就是辦公經費的控制。

制訂考核制度時，應注意的幾個問題：

1、業(yè)績考核是以一定質量要求下的“工作量”和進度量為指標，把非業(yè)務人員的工作轉換成可以用比較精確的數字加以衡量的東西。這里的要素有三：一定質量要求下、工作量、工作進度。

2、工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的內涵，而且又是相互聯系的內在統(tǒng)一體。工作態(tài)度、工作能力決定工作業(yè)績，工作業(yè)績決定報酬和獎勵，報酬和獎勵又影響工作態(tài)度。所以在考核工作業(yè)績時又不能不考慮工作態(tài)度、工作能力。

3、在制訂考核內容時應滿足以下的基本條件：

工作質量、工作數量、工作按時完成、工作差錯率、工作成本費用、團隊配合

4、對于可以使用經濟指標來考核的項目一定要明確經濟指標內容，比如辦公經費等，切不可使用含混的文字表述。

二、考核方法的確定

現代企業(yè)的績效考核模式有很多種，針對不同的企業(yè)，很難評判哪種考核模式的優(yōu)劣。就我們集團現狀而言，我認為使用較為簡單的綜合考核法是比較適宜的。

在確定績效考核內容之后，將考核指標分解，根據服務的對象不同，將考核內容分三個層次進行歸類。比如：將人力資源部的考核指標進行分解歸類，其屬于對主管領導負責的考核指標歸為一類；與橫向部門配合的考核指標歸為一類；為生產部門服務的考核指標歸為一類。將分解歸類的考核指標按照上、平、下的方式制作“績效考核表”，由相對應的服務對象按月進行考核。最后由負責績效考核的部門進行匯總，并嚴格按照績效考核方案進行獎懲。

這種綜合考核法，工作量小，操作簡單易行，且考核全面客觀，是較為實用的考核方法。這種考核方法的缺點是，考核結果不是建立在大量的考核數據，且對數據進行分析的基礎上的產生的，參與考核的人員的主觀意識在考核結果中會有體現。

對行政職能部門的績效考核應該是短線考核項目，當月事當月畢。一般管理人員每個月的工作情況時過境遷，工作表現逐月不同，到年底籠統(tǒng)考核，在很大程度上取決于參與考核的人員在年終時的主觀印象。所以當月工作當月進行考核，當月即按考核方案兌現，盡可能避免拖延時間過長，也要盡可能避免人為因素影響考核結果。

最后要指出的是，短線的績效考核，特別是業(yè)績考核應與工資、獎金掛鉤，和利益分配掛鉤，在考核中應注意只罰不獎的現象。對行政管理人員的績效考核不僅要與經濟收入掛鉤，考核結果也應作為員工改進工作的意見，對員工提高工作質量，提高工作效率起到指導作用。而長線的績效考核，特別是素質考核主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有相關人員的業(yè)績，而且要以素質考核為依據，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領的唯一依據，業(yè)務員不因其業(yè)績好就能當經理一樣。在同樣職位上，廣義的績效考核應是決定分配、人員任用的唯一標準。

以上是我對績效考核的一點思考?？冃Э己说姆椒ā⒛Ｊ胶芏?，但我認為最實用的就是最好的。文中不妥之處歡迎商榷。