案例介紹:

　　H公司是一家以生產(chǎn)綠色食品為主的中型民營(yíng)企業(yè)。和其他一些公司一樣，H公司對(duì)銷售人員也采用了基本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬模式。其基本工資根據(jù)銷售人員的學(xué)歷作了等級(jí)設(shè)計(jì)：1、剛步出校門的，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專起點(diǎn)銷售人員，基本月薪800元；2、有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，非市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的大專學(xué)歷的銷售人員，基本月薪700元；3、有一定工作經(jīng)驗(yàn)，中專起點(diǎn)的銷售人員，基本月薪500元。其業(yè)務(wù)提成為業(yè)務(wù)量的5%。

　　公司整體業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，老板和員工關(guān)系也很好，但令人費(fèi)解的是跳槽現(xiàn)象卻時(shí)有發(fā)生，其中有剛招進(jìn)來(lái)的新人，也有公司的銷售骨干，很多本來(lái)銷售業(yè)績(jī)做得很好的銷售人員說(shuō)走就走了。公司人員的頻繁流動(dòng)使得銷售業(yè)績(jī)下滑，很多銷售計(jì)劃因人員的流動(dòng)而擱淺或被迫中斷，公司人力資源部不得不經(jīng)常奔波于人才市場(chǎng)和學(xué)校招聘會(huì)之間。

　　公司總經(jīng)理感到非常困惑。根據(jù)對(duì)跳槽人員的回訪，大部分人對(duì)公司的薪酬表示不滿……

　　案例點(diǎn)評(píng)：

　　H公司銷售人員的薪酬模式問(wèn)題到底出在哪兒呢？是沒(méi)有體現(xiàn)公平？還是沒(méi)有體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)策略？筆者認(rèn)為，H公司銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　一、銷售人員的基本工資等級(jí)劃分不應(yīng)基于學(xué)歷設(shè)置

　　H公司在薪酬設(shè)計(jì)上的模仿使自己走進(jìn)了誤區(qū)，它使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。從上面的案例我們不難看出，有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中專學(xué)歷的銷售人員基本月薪，比剛步出校門的營(yíng)銷專業(yè)銷售人員低300元。但大家所從事的工作內(nèi)容并無(wú)二致。

薪酬體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要的原則就是公平原則。我們?cè)谶@所說(shuō)的公平包括兩個(gè)方面，組織外公平和組織內(nèi)公平。H公司忽視了組織內(nèi)公平。所謂組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位員工應(yīng)該認(rèn)同自己的工資與組織內(nèi)其他成員的工資相比是公平的。對(duì)于人力資源管理者，保持組織內(nèi)公平與保持組織外公平相比更困難一些。作為公司的銷售人員，其薪酬模式設(shè)計(jì)應(yīng)更偏重于業(yè)績(jī)工資，也就是說(shuō)其薪酬的等級(jí)差別應(yīng)依據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，而不是根據(jù)其學(xué)歷。如果其基礎(chǔ)工資就有明顯的等級(jí)差別，會(huì)讓人有層次感，不公平感。而且，確保基礎(chǔ)工資，這一點(diǎn)對(duì)銷售人員非常重要，只有這樣，員工才能感到工作可靠，對(duì)公司有信任感。也就是說(shuō)，必須確保員工的基本生活費(fèi)用，把它作為成本工資處理。當(dāng)新進(jìn)的銷售人員對(duì)公司、行業(yè)的具體情況不是很熟悉，在銷售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，在這時(shí)，業(yè)務(wù)提成成了可望不可及的“空中樓閣”，基礎(chǔ)工資就成了他們的依靠。如果在基礎(chǔ)工資上又讓他們覺(jué)得有層次感，他們可能會(huì)比較灰心喪氣，所以，新人往往在試用期還未滿便會(huì)選擇離開(kāi)。建議采取工資考核評(píng)定辦法，即所有新銷售人員，第一個(gè)月基本工資一樣，以月末他所完成的銷售總額來(lái)確定今后的基本工資，整個(gè)銷售人員層基本工資不應(yīng)有較大的層次。撇開(kāi)學(xué)歷的限制，給予一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

學(xué)歷淡化，朗訊是一個(gè)典型的例子。朗訊在招聘人才時(shí)比較重視學(xué)歷，貝爾實(shí)驗(yàn)室1999年招了200人，大部分是研究生以上學(xué)歷，“對(duì)于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本要求。”但是，對(duì)其他的市場(chǎng)銷售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時(shí)間就淡化了，無(wú)論做市場(chǎng)還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY——根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來(lái)越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績(jī)掛鉤。

　　二、提成比例沒(méi)有按業(yè)績(jī)結(jié)果設(shè)計(jì)

　　H公司的業(yè)務(wù)提成比例是5%，不管是比較大的業(yè)務(wù)還是小額的業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)不利于激勵(lì)銷售人員的積極性。如果說(shuō)，做一萬(wàn)元的業(yè)務(wù)和做十萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例一個(gè)樣，任何人心理都不會(huì)平衡，更難說(shuō)對(duì)公司的忠誠(chéng)度了。應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小來(lái)設(shè)定提成比例，比如，每月完成1萬(wàn)元的業(yè)務(wù)提成比例為3%，2萬(wàn)元的提成比例是4%，3萬(wàn)元的提成比例是5%，有突出業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。<FONTUUKBWBQ3VWNC3VI0< font="">

　　業(yè)務(wù)提成比例在實(shí)行時(shí)，有三點(diǎn)千萬(wàn)不能忽視：一、不同的區(qū)域，業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)有所變動(dòng)。如果北京區(qū)域的銷售情況比陜北區(qū)域的銷售情況好一些，那么這兩個(gè)區(qū)域的銷售人員的業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)不同。也就是說(shuō)，銷售環(huán)境好的區(qū)域的提成比例應(yīng)比銷售環(huán)境不利的區(qū)域稍微低一點(diǎn)。二、不同的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)提成比例應(yīng)有所變化。公司的有些“當(dāng)家花旦”顧客比較信賴，自然也就賣得很好。即使同一廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品，其“可賣度”也是不一樣的。比如， H公司的“健康蛋”是在公司的產(chǎn)品中賣得最好的產(chǎn)品，銷售人員的業(yè)務(wù)量也就自然比其他的產(chǎn)品容易上一些。三、必須把匯款時(shí)間考慮進(jìn)來(lái)。現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會(huì)更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績(jī)。

　　三、新、老銷售人員薪酬設(shè)計(jì)不應(yīng)完全相同

　　銷售是一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作，銷售員工在工作中相對(duì)要遇到更多的挫折，因此容易感到沮喪，并喪失信心。合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是激勵(lì)他們克服困難，力創(chuàng)佳績(jī)的法寶。正如“得到的取決于付出的”的說(shuō)法曾經(jīng)很流行一樣，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依賴于得到的?！爆F(xiàn)在的薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是被看成一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具，因此，這對(duì)薪酬體系而言，是一場(chǎng)革命。作為銷售骨干，他們有著自己的客戶源，和一定的信譽(yù)度，他們所能為公司帶來(lái)的效益是新進(jìn)的銷售人員不能和其完全可比的。如果公司所給予的薪酬模式是和新進(jìn)銷售人員完全一樣的，其激勵(lì)效果可想而知了。而對(duì)新進(jìn)銷售人員來(lái)說(shuō)，由于其大多對(duì)行業(yè)具體情況不熟悉，加上欠缺經(jīng)驗(yàn)，在銷售過(guò)程中遇到挫折后，自信心易受打擊，一段時(shí)間后往往心灰意冷，士氣低落。在此情況下，即使新員工享有與老員工相同的提成比例，但由于其完成業(yè)績(jī)較少甚至極少，“提成”對(duì)他們來(lái)說(shuō)依然是“水中花、鏡中月”。

　　較為合適的銷售人員薪酬模式可以選擇新員工和老員工采取不同的薪酬制度、不同類型人員應(yīng)用不同的薪酬制度。目前，在一些企業(yè)，對(duì)新進(jìn)銷售人員實(shí)行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工資公平性的同時(shí)，也充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。所謂“瓜分制”，就是企業(yè)將全體新進(jìn)銷售人員視作一個(gè)整體，確定其收入之和，每個(gè)員工的收入則按貢獻(xiàn)大小占總貢獻(xiàn)的比例計(jì)算。

　　其計(jì)算公式為：個(gè)人月薪＝總工資×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)），在這個(gè)計(jì)算公式中，如要將底薪導(dǎo)入，則可以進(jìn)一步將“瓜分制”和“混合制”結(jié)合，按如下公式進(jìn)行計(jì)算：

　　個(gè)人月薪＝固定工資部分＋（總工資－總固定工資）×（個(gè)人月貢獻(xiàn)／全體月貢獻(xiàn)）

　　這樣，不僅拉近了新增員工的收入距離，保障其生活供應(yīng)，同時(shí)也體現(xiàn)了多勞多得的原則，可以增加其職業(yè)歸屬感和進(jìn)取心。對(duì)老銷售員工而言，采取底薪加提成加獎(jiǎng)金的“混合制”的薪酬制度，激勵(lì)效果可能比較突出。關(guān)鍵在于放大薪酬的“提成”激勵(lì)效應(yīng)。建立彈性的多元化的菜單式提成體系，根據(jù)其業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)地域、業(yè)務(wù)進(jìn)展速度、業(yè)務(wù)完成比例、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率而靈活地變化。是選擇高底薪、低提成，還是低底薪、高提成，兩種薪酬制度各有利弊，要視企業(yè)的具體情況進(jìn)行選擇。知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對(duì)穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來(lái)自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。反之，如果一個(gè)企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開(kāi)拓市場(chǎng)，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開(kāi)拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性?！　?/span>

　　四、銷售人員薪酬模式實(shí)施的關(guān)鍵條件和環(huán)節(jié)

　　實(shí)施以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯男匠昴Ｊ揭笃髽I(yè)的業(yè)績(jī)管理基礎(chǔ)非常牢靠，有一條線應(yīng)建設(shè)得比較完善：目標(biāo)線，即銷售人員任務(wù)明確，目標(biāo)分解合理。其中，業(yè)績(jī)目標(biāo)及任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的確定是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果不能合理、實(shí)事求是的確定業(yè)績(jī)的目標(biāo)，員工的努力沒(méi)有明確的方向或者根本實(shí)現(xiàn)不了設(shè)定的目標(biāo)，那么，對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)大打折扣。

　　1、體現(xiàn)公平，實(shí)行“干多少活，拿多少錢”、“賣多賣少不一樣”，激勵(lì)效果會(huì)明顯。

　　2、員工的工作目標(biāo)明確，通過(guò)層層目標(biāo)分解，組織戰(zhàn)略容易實(shí)現(xiàn)。

　　3、再次，銷售人員崗位的所有工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對(duì)本企業(yè)的相對(duì)價(jià)設(shè)定一個(gè)工資總額。

　　五、尋找部分薪酬替代嘉獎(jiǎng)

　　　　有時(shí)，薪酬也不是萬(wàn)能的。如果薪酬還不能解決的問(wèn)題，可尋求部分薪酬的替代嘉獎(jiǎng)方式，對(duì)一些員工來(lái)說(shuō)，其激勵(lì)作用可能更大。由于每個(gè)銷售人員的需要和利益尋求點(diǎn)不同，可以考慮用其它嘉獎(jiǎng)代替部分薪酬發(fā)放。例如，剛開(kāi)始從事銷售行業(yè)的員工，也有中專學(xué)歷者，他們對(duì)技能和在某方面形成專長(zhǎng)十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技能學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；而市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)的部分銷售人員，有時(shí)則更渴望能按自己對(duì)于市場(chǎng)的一些見(jiàn)解來(lái)操作它，只要是可行的、合理的，具有競(jìng)爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì)的，其實(shí)公司不妨給他們這個(gè)機(jī)會(huì)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力?！　?/span>

　　六、中小企業(yè)切不可照搬大公司的薪酬模式

很多中、小企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公司的模式，就連分配模式也不例外?？伤麄兯^察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們需要照搬的。中小企業(yè)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資本運(yùn)轉(zhuǎn)、人員管理方面可能和一些大公司比起來(lái)稍微遜色一些，所以薪酬模式設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)自己實(shí)際情況出發(fā)，充分利用規(guī)模小、結(jié)構(gòu)靈活的優(yōu)勢(shì)來(lái)制定更有效的薪酬激勵(lì)模式，切不可盲目“模仿”。銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)需要根據(jù)自身企業(yè)的狀況，以人為本來(lái)制定，這樣積極性才會(huì)調(diào)動(dòng)起來(lái)，也就不用整日去發(fā)布招聘信息了?？桃饽７聞e人的分配制度只會(huì)使企業(yè)消化不良，從而阻滯了公司業(yè)務(wù)發(fā)展。