CNCBA 顧問 蘇惠立的演講實錄：?

蘇惠立：前面顏曉濱主席談的是比較感性的話題，我接下來談的是理性的一些話題。我先看一個案例，這是一個呼叫中心的周一。這是我過去十幾年里面經(jīng)常體驗到的一個場景。大家也會覺得非常的熟悉。?

某一個周一我們呼叫中心里面的員工非常開心的來呼叫中心上班，8點鐘正式切入，9點鐘的話感覺今天有點奇怪，客戶跟我們聯(lián)絡(luò)的比較的緊密，這時候我們的呼叫中心的班長一看，已經(jīng)比正常的周一的話在9點鐘的話務(wù)量已經(jīng)超出了30%。我們很多客戶也開始急了，電話打不通，等待的時間越來越長，當(dāng)然，首先發(fā)泄一通把自己的不滿的情緒舒緩一下，很顯然這些客戶之前沒有聽過顏主席的演講，也不知道怎么進(jìn)行情緒的調(diào)整，所以可憐的客服每天就在這樣的一些壓力下不斷的渡過，不斷的工作著。到了十點半我們的客服忍受不了就給客服中心的老總打一個電話，說我們這邊有一些意外?？头行牡睦峡偩妥屖窒碌慕?jīng)理看到底發(fā)生什么事情，原來是前面的一個周末公司上了一個新產(chǎn)品，這個新產(chǎn)品又有一些一直以來熟悉這個功能的客戶帶來了很多的困難，造成了很多不方便。究竟是什么樣造成這樣的原因我們一會繼續(xù)討論。同樣的場景，一天兩天，第一天的話經(jīng)過很多支持人員的努力之后的話，在幾個小時之后他們迅速的討論并制定出了一套方法，而且很快的傳遞給我們的一線員工，我們一線員工用起來覺得很無奈，不能幫客戶解決問題，只是暫時告訴客戶目前只好這樣。?

五天之后，當(dāng)周的周五我們后面的研發(fā)人員終於找到了一套暫時的解決方案，就這樣我們的呼叫中心的員工在非常緊張而又忙碌的一周經(jīng)過之后的話迎來了他們的周末。稍做休息之后的話，到了第二周的周一下午，我們的呼叫中心經(jīng)理從系統(tǒng)報告里面看到了過去了一段時間績效是如此的不好。于是績效中心的經(jīng)理就把主管一層層抓過來訓(xùn)斥了一班，最后一級級又把我們的坐席員抓過來進(jìn)行了一個慣例的輔導(dǎo)活動，這個輔導(dǎo)活動不外乎告訴我們的員工，你過去一段時間你的績效是什么，你的某一個指標(biāo)做到了多少，最終的話又說這么不好的成績你怎么來面對我。這樣的一通，我們客服人員非常郁悶的提出了辭職，辭職的人得到了解脫，辛苦的是誰，辛苦的是繼續(xù)留在呼叫中心面對我們的客戶的員工。因為人手不足導(dǎo)致服務(wù)水平降低，呼叫等待時間延長，呼叫程序高漲，這樣的負(fù)面情緒不斷的帶來了我們員工的壓力，績效的變差。這樣的一種場景在很多時候是因為我們?nèi)狈σ恍┫鄬Ρ容^完善的流程，流程管理角度來講我們有的一個架構(gòu)。左邊是一個呼叫中心的組織架構(gòu)，在這邊的話很多人也看到過這樣的圖，一個倒三角的結(jié)構(gòu)。很長一段時間來講的話我們很多公司的組織架構(gòu)是一個金字塔形狀，我們的總經(jīng)理高高在上，我們一線員工在下面，這個組織架構(gòu)非常像我們的軍隊，這個軍隊的功能是什么？打仗，跟敵人戰(zhàn)斗。所以用金字塔形狀的組織架構(gòu)的話實際上眼下之意是把我們的客戶當(dāng)成敵人。這樣的倒三角才是真正把我們的客戶當(dāng)成上帝，相對應(yīng)的這樣的組織架構(gòu)我們流程管理的話也會把流程分成三個大塊。接下來的話我們一起詳細(xì)看一下每個層面里面都有哪些內(nèi)容。?

首先是一個客戶流程，剛才我們提到的這個例子里面有一個小小的差距，我們有一些客戶打電話打到客戶中心好不容易接通了沒有解決又打第二次，第二位客服一接給了客戶完全不一樣的步驟，這時候客戶懵了，為了確保問題的正確率又打了第三個電話，第三個答案又不一樣，這樣的情況下我們的客戶暈了。在這樣的一個流程里面很重要的一點我們需要一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這個客服流程的話大概分三大類，一個是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程，當(dāng)我們的客戶過來咨詢在我們的正常一般的服務(wù)需求里面的話我們用什么樣的手段、流程支持體系幫客戶解決問題。這是標(biāo)準(zhǔn)的客戶流程。當(dāng)我們客戶碰到標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)流程里面涉及不到的一些問題怎么解決呢？我們有第二套的叫升級服務(wù)流程，它是確保當(dāng)我們客戶有一些超出需求的服務(wù)請求的時候，我們這樣的一些請求的話能夠及時的升級到相關(guān)的人員和部門，這樣的話才能夠保證說有一些客戶投訴，可能會造成很大問題的一些客戶來電的話能被及時的組織的高層的話知道。除了這兩個流程的話還有一個很重要的就是客戶的反饋流程，很多呼叫中心都在說我們是客戶的窗口，公司的窗口，直接面對我們的客戶，我們可以傾聽客戶的聲音。但是因為缺乏這樣的客戶反饋流程，我們聽到的是客戶的聲音，有很多客戶給我們的反饋到了一線客服只能是一句很抱歉的話，您的這個反饋我們聽到了，我們會跟相關(guān)部門交代到此為止了。但是很多公司每年都會花很多的錢找咨詢公司找調(diào)研公司做很多客戶調(diào)查，為的是了解我們的客戶想什么。最大的資源其實在我們的呼叫中心，我們客戶每天通過跟我們的接觸的話不斷的跟我們反饋他們的建議和想法，但是他們這些聲音很多時候呼叫中心缺乏這樣的流程，這些聲音在我們的一線客服到此為止。我們客戶流程通過這三方面的話可以有一個非常好的客服平臺，能夠比較完整的服務(wù)我們的客戶。?

接下來我們看一下第二部分的支持流程，它功能在于說保證我們的一線有足夠的資源，有足夠的體系，有足夠的系統(tǒng)跟知識。當(dāng)我們客戶碰到一些問題的話打電話過來，我們客服人員不知道支持流程而手忙腳亂，接下來就牽涉到個相關(guān)的計劃流程，這個計劃流程的話就是為了保證我們有足夠的資源，更多的從運作方面來考慮，我們需要多少人力。這里面我們需要招聘，如果需要招聘還要起動相應(yīng)的招聘流程，接下來還有培訓(xùn)流程，培訓(xùn)完之后的員工什么時候上線，上線之后具體再哪個隊列，是不是還要有人輔導(dǎo)等等，相應(yīng)的有一個勞動力管理的一個流程。勞動力管理流程的話就是話語量預(yù)測，排班和現(xiàn)場管理。勞動力管理流程的話還有一個經(jīng)常被忽略的就是一些異常的應(yīng)對，這一塊的話是我所見過的很多呼叫中心里面都缺失的一塊。所謂異常應(yīng)對是在我剛剛舉的例子，周一當(dāng)我們看到話務(wù)量超出正常的30%、50%之后的話如何起動第一梯隊第二梯隊體三梯隊的后備資源，所有的這些是一個出發(fā)值都應(yīng)該實現(xiàn)定義好，跟相關(guān)部門和資源的掌管人員商量好統(tǒng)一下來，到了一個什么樣的節(jié)點，我們立刻起動這些資源找到相應(yīng)的人。?

接下來就是我們很重要的一個流程管理，剛才顏主席前面也談到三大方面，三大方面里面其中重要的一點就是情商管理，這是我們的組織文化建設(shè)。除此之外的話一個是流程管理跟績效管理?？冃Ч芾淼脑挄可娴礁嗟氖侨烁酥g的互動，目標(biāo)上面的管理，績效的發(fā)布，什么時候什么樣的指標(biāo)會給到誰，哪一層主管是什么樣的報告?？冃Ш酶缓?，好的話怎么樣的一個獎勵機制，不好的話我們后面的問題分析怎么制做。流程管理有審核，有做過認(rèn)證的人有過類似的精力，流程的審核是一件很痛苦的事情，因為每每碰到這個的話一堆人的玖幾個禮拜也是晝夜不休。流程管理的話僅僅是停留在文檔的管理，通過這個審核我的建議是這樣的事情盡量就不要做了。因為太勞民傷財了，真正給運營上帶來多大的改善，這一點收效很小。?

下面是一個流程的更新和改變，更新之后的話所有的步驟的改變應(yīng)該通知到誰，所有的改變的話是不是我們相應(yīng)的培訓(xùn)部門也應(yīng)該知道，并且把這些所有的更新加入到我們新員工的培訓(xùn)里面，流程的更新和發(fā)布。最后一個是流程的改進(jìn)，流程的改進(jìn)方式跟方法也很多，簡單的也有復(fù)雜的也有，有KDCA等等一些方法，這些方式來講的話其實是非常重要，用一套非常完整的流程不斷的循環(huán)的去改善。流程改進(jìn)的玖是一個永無止境的過程，因為我們面對的是一個不斷變化的一個環(huán)境，一個市場和客戶不斷變化的需求。我個人有一個小小的經(jīng)歷就是在前不久我到一個銀行里面辦了一個業(yè)務(wù)，過去的話這家銀行在業(yè)界里面服務(wù)非常好，但是最近一段時間我?guī)状畏?wù)經(jīng)歷讓我覺得沒有什么變一些需求的方案開始讓我覺得它的服務(wù)有所下降，這樣的經(jīng)歷我真的覺得說其他的競爭對手不斷的改善優(yōu)化自己的流程，而這家銀行流程應(yīng)該是至少五年以來的話相對應(yīng)這一塊都沒有什么改變。這樣的一個停滯不前的話我相信肯定有一些流程管理盲從的缺失。流程管理可以讓我們不斷的發(fā)現(xiàn)在哪些地方我們可以做的更好，能夠更節(jié)省成本，更讓我們的客戶得到更方便快捷的服務(wù)。所以流程管理方面來講的話在改進(jìn)也是一個重頭戲。