摘 要：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程相對(duì)比較復(fù)雜，由于上下游單位成員的承接性導(dǎo)致了績(jī)效相互影響，企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略難以推進(jìn)，績(jī)效考核難度相對(duì)較大，基于此，通過平衡計(jì)分卡和SCOR模型的借鑒，對(duì)客戶指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，引入SCOR模型的彈性指標(biāo)設(shè)置整個(gè)指標(biāo)體系。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；生產(chǎn)流程；績(jī)效考核；指標(biāo)體系

1、 生產(chǎn)流程績(jī)效考核的一般問題

根據(jù)生產(chǎn)流程的一般組織特征，結(jié)合對(duì)于一些企業(yè)集團(tuán)的實(shí)地調(diào)查，歸納總結(jié)生產(chǎn)流程績(jī)效考核的一般問題。

1.1 流程中上下游績(jī)效考核的公平性難把握

由于生產(chǎn)流程的上下承接性以及流程內(nèi)部績(jī)效的相互影響性，就必然會(huì)有處于流程上下游成員之間的交易，中間產(chǎn)品也就應(yīng)運(yùn)而生。中間產(chǎn)品的品質(zhì)好壞、以及交易的及時(shí)順利與否等因素的作用，導(dǎo)致處于不同考核實(shí)體的上下游成員單位受到影響，下游的績(jī)效一定程度上就會(huì)受制于上游。而由集團(tuán)總部來整體實(shí)施的績(jī)效考核，則更多是通過位于生產(chǎn)流程上的成員單位各自單獨(dú)的指標(biāo)數(shù)字進(jìn)行核算的，所以很容易就抹掉了流程之間的績(jī)效損失，對(duì)于下游成員來講是不公平的。

1.2 基于集團(tuán)戰(zhàn)略考核的權(quán)威性易缺失

由于生產(chǎn)流程中間產(chǎn)品的規(guī)模性作為其一個(gè)重要特征，從自身發(fā)展的角度來講肯定更傾向于按照自己的意圖和效益來組織和安排生產(chǎn)經(jīng)營，集團(tuán)出于整體戰(zhàn)略的績(jī)效考核指標(biāo)的確定無形中給這些企業(yè)套上了枷鎖。出于流程中的成員企業(yè)更多和集團(tuán)的整體管控之間存在一種博弈，怎么找到博弈均衡的點(diǎn)，難度顯然是比較大的。而集團(tuán)總部來發(fā)起的關(guān)于生產(chǎn)流程的績(jī)效考核的推行，自然會(huì)觸及到這種博弈，如果考核數(shù)據(jù)的不真實(shí)或是指標(biāo)設(shè)置的不合理，導(dǎo)致考核結(jié)果與實(shí)際偏差較大，那么由此而采取糾偏措施，就會(huì)遭到被考核者的抵觸。隨著考核的持續(xù)進(jìn)行，那么更多偏差的形成，抵觸和不合作也就影響了考核權(quán)威性。

2． 生產(chǎn)流程績(jī)效考核問題產(chǎn)生原因

2.1 從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，由于企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)性，尤其是對(duì)處于生產(chǎn)流程之上的這些成員單位而言，外部經(jīng)濟(jì)性就表現(xiàn)的更加明顯，中間產(chǎn)品作為一條主線貫穿于流程之中，不管是正外部性還是負(fù)外部性，都會(huì)對(duì)流程中的其它成員單位產(chǎn)生影響。再者由于信息的不對(duì)稱，下游生產(chǎn)單位不可能投入更多的成本和精力去搜尋關(guān)于中間產(chǎn)品的詳細(xì)信息，一般等其產(chǎn)品生產(chǎn)完成之后才可能有所判斷，信息相對(duì)滯后。同樣作為集團(tuán)總部的考核者和被考核者之間也存在信息的不對(duì)稱，職能部門提供數(shù)據(jù)，幾乎是考核者獲得信息的主要通道，而數(shù)據(jù)的真實(shí)與否，卻存在嚴(yán)重的不對(duì)稱。兩者共同作用也就造成了生產(chǎn)流程績(jī)效考核公平性難以把握。

2.2 從流程管理的角度分析

流程管理是以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效為目的的系統(tǒng)化方法，其本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程的分析是基礎(chǔ)，離不開價(jià)值、時(shí)間、產(chǎn)能三個(gè)緯度。從價(jià)值的角度來看，上游所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，對(duì)于下游來說沒有價(jià)值，或是價(jià)值打了折扣，流程的績(jī)效必然受到影響；從時(shí)間的角度來看，一個(gè)流程單元通過整個(gè)生產(chǎn)流程時(shí)，大部分加工時(shí)間都是產(chǎn)生增值的，而等待時(shí)間一定是不增值的。等待時(shí)間的長短也就影響了流程下一單元的價(jià)值創(chuàng)造；從產(chǎn)能的角度來看，整個(gè)流程單位時(shí)間內(nèi)加工的流程單元越多，其產(chǎn)生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流轉(zhuǎn)速度也就影響了整體的績(jī)效。

從這些流程管理的分析來看，處于生產(chǎn)流程上的這些單位一定會(huì)在價(jià)值、時(shí)間、產(chǎn)能三個(gè)緯度上發(fā)生聯(lián)系，而這些因素又恰恰影響企業(yè)的績(jī)效。所以基于生產(chǎn)流程的績(jī)效考核的公平性就必然會(huì)受到挑戰(zhàn)。

2.3 從績(jī)效管理的角度分析

績(jī)效管理按照理論的設(shè)計(jì)就是一個(gè)閉環(huán)的循環(huán)，從計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、改進(jìn)、再到計(jì)劃，持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)提升績(jī)效的目的。而從對(duì)于流程的績(jī)效考核體系來看，更多是從流程的整體來考慮考核的效果，目的是貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和提升整個(gè)生產(chǎn)流程的績(jī)效。關(guān)注點(diǎn)的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之間利益的不對(duì)等。沒有一個(gè)共同的利益出發(fā)點(diǎn)，利益的博弈的就不可避免的產(chǎn)生，因此生產(chǎn)流程上下游之間的績(jī)效相互影響性和集團(tuán)整體考核的權(quán)威性就成了博弈可訴求的對(duì)象。

3 、基于企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略和流程管控的指標(biāo)體系設(shè)置

3.1 基于戰(zhàn)略目標(biāo)的平衡計(jì)分卡方法的運(yùn)用

羅伯特?卡普蘭（RobertKaplan）與大衛(wèi)?諾頓（DavidNorton）發(fā)明的平衡計(jì)分卡改變了傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)為單一衡量指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營績(jī)效的方法，取得了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡主要從財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)成長四個(gè)緯度來綜合測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，這四個(gè)緯度看似相互獨(dú)立的，實(shí)際上他們之間存在著很強(qiáng)的邏輯性，學(xué)習(xí)和成長緯度是基礎(chǔ)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程緯度是過程，客戶緯度是標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)緯度則是最終的目標(biāo)。殊途同歸，從各個(gè)角度去考慮，既關(guān)注現(xiàn)在也著眼未來，最終都是表現(xiàn)在不斷提升的財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)，企業(yè)的業(yè)績(jī)也就持續(xù)不斷的增長。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的績(jī)效考核體系來說，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用應(yīng)該是比較合適的，集團(tuán)的整體戰(zhàn)略可以作為一個(gè)核心，然后通過四個(gè)緯度的輻射，轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，考核生產(chǎn)流程之上企業(yè)的得失，從而推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施?？蚣芸梢阅眠^來作為對(duì)于生產(chǎn)流程績(jī)效考核的框架，里面詳細(xì)的指標(biāo)設(shè)置可以根據(jù)流程的特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的的變化。借鑒更改后的平衡計(jì)分卡框架可表示為圖1：

　　3.2 基于流程的績(jī)效考核SCOR模型的借鑒

SCOR（Supply－Chain Operations Reference－model）是由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（Supply－Chain Council）在1996年開發(fā)支持的。SCOR模型的基本構(gòu)架是由計(jì)劃（Plan）、來源（Source）、制造（Make）、交付（Deliver）、返回（Return）五部分構(gòu)成。 按照對(duì)流程分析的詳細(xì)程度，SCOR模型又可以分為三個(gè)層次：最高等級(jí)（工序類型）、結(jié)構(gòu)等級(jí)（工序種類）、工序要素等級(jí)（分解工序）。每個(gè)層次等級(jí)都有對(duì)應(yīng)的執(zhí)行特點(diǎn)和對(duì)應(yīng)的性能指標(biāo)。績(jī)效度量體系也是根據(jù)這些特點(diǎn)形成的，主要包括了可靠性、響應(yīng)度、彈性、成本、資產(chǎn)管理效率五個(gè)緯度，每一個(gè)緯度都有相對(duì)應(yīng)的指標(biāo)構(gòu)成。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的績(jī)效考核，可以借助SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)，以及對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)的五個(gè)緯度，尤其是結(jié)果層的顧客服務(wù)水平的可靠性、柔性兩個(gè)緯度可以很好的借鑒。因?yàn)槲覀兛梢园颜麄€(gè)內(nèi)部生產(chǎn)流程看作是集成化供應(yīng)鏈的一段，其思路自然和考慮供應(yīng)鏈的方法有相通之處。生產(chǎn)流程中上下游企業(yè)之間就可以模擬供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，下游就是上游的顧客，同樣存在交付、返回這樣的流程因素。所以如何處理這樣的績(jī)效，正需要借助可靠性、柔性緯度來解決指標(biāo)設(shè)置的問題。對(duì)于內(nèi)部生產(chǎn)流程的成員單位的戰(zhàn)略考核指標(biāo)設(shè)置，同樣可以借鑒測(cè)評(píng)緯度里面的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、信息共享、激勵(lì)機(jī)制有效性等指標(biāo)。

3.3 基于平衡計(jì)分卡和SCOR模型的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

3.3.1 生產(chǎn)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的確認(rèn)

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的績(jī)效考核，就必須從生產(chǎn)流程的特征和關(guān)鍵控制點(diǎn)出發(fā)，這樣才能真正做好績(jī)效的準(zhǔn)確考核。

以流程分析的方法，首先要確定流程分析的深度，根據(jù)研究的立足點(diǎn)是內(nèi)部生產(chǎn)流程上的成員單位，所以流程的分析就要深入到生產(chǎn)流程中的流程。確定了流程分析的深度，也就把握了流程分析的對(duì)象。內(nèi)部生產(chǎn)流程的分析對(duì)象就是中間產(chǎn)品的流動(dòng)。按照SCOR模型里面的“交付”和“返回”來講，那么內(nèi)部生產(chǎn)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)就是中間產(chǎn)品的“交付”和“返回”。對(duì)于交付過程的績(jī)效考核，則主要是通過SCOR模型的五個(gè)緯度進(jìn)行指標(biāo)考核；對(duì)于返回的過程，就可以通過一定利益追償來實(shí)現(xiàn)。

3.3.2 引入平衡計(jì)分卡框架及SCOR模型思維的指標(biāo)體系設(shè)置

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的考核，有了考核方法、流程關(guān)鍵控制點(diǎn)、支撐考核方法的指標(biāo)緯度，但沒有形成一個(gè)有效的整體。平衡計(jì)分卡作為一種考核方法，也正能彌補(bǔ)這一缺陷，是一個(gè)很好的指標(biāo)設(shè)置框架。從集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，通過財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，客戶指標(biāo)四大指標(biāo)緯度來構(gòu)筑整個(gè)績(jī)效考核的量表。其中的客戶指標(biāo)與整個(gè)生產(chǎn)流程結(jié)合起來，引入SCOR模型的相關(guān)思維，用SCOR模型的指標(biāo)緯度來設(shè)置。

財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以引入財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)、資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)、償還債務(wù)能力指標(biāo)、未來發(fā)展能力指標(biāo)四大類，能夠相對(duì)全面的反映企業(yè)的效益狀況。根據(jù)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)控制的重點(diǎn)，可以適時(shí)的進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)也可以根據(jù)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用相同的具體指標(biāo)。

運(yùn)營指標(biāo)，可以根據(jù)集團(tuán)整體執(zhí)行的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)、安全標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)置，尤其是現(xiàn)在很多企業(yè)都已經(jīng)加入了ISO9000體系認(rèn)證、ISO14000體系認(rèn)證、食品行業(yè)大多也加入了HACCP認(rèn)證等相對(duì)比較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。那么由此在集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程之間采取通用的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，就相對(duì)比較合理和公平。

學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，則要把握人力資源、技術(shù)創(chuàng)新兩個(gè)緯度重點(diǎn)設(shè)置分解指標(biāo)。通過關(guān)鍵人才流失率、人員技能培訓(xùn)力度、技術(shù)創(chuàng)新能力指標(biāo)類別來進(jìn)行統(tǒng)一考核。

客戶指標(biāo)，要圍繞SCOR模型的交付和返回作文章，引入針對(duì)流程的可靠性和柔性指標(biāo)，比如對(duì)于流程上的每個(gè)成員單位的中間產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交貨比率、中間產(chǎn)品退回比率、下游對(duì)于上游的抱怨比率、對(duì)于中間產(chǎn)品數(shù)量需求變化的適應(yīng)能力、對(duì)于中間產(chǎn)品交付的響應(yīng)速度等指標(biāo)。這些指標(biāo)均通過作為上游客戶的下游來評(píng)判，即從客戶的角度來收集數(shù)據(jù)測(cè)量。

雖然針對(duì)不同的企業(yè)集團(tuán)，戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)不同，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不同造成具體的指標(biāo)選取有所不同，但根據(jù)大的模型框架，得到指標(biāo)設(shè)置模型。

3.3.3 具體指標(biāo)的量化及計(jì)算

這些指標(biāo)的設(shè)置都必須能夠通過日常的經(jīng)營數(shù)據(jù)核算出來，才能相對(duì)準(zhǔn)確的反映處于生產(chǎn)流程之上的成員單位的真實(shí)績(jī)效，對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)流程的績(jī)效考核體系才有意義。根據(jù)分析得到的指標(biāo)體系框架，要實(shí)現(xiàn)這樣的目的，需要解決具體指標(biāo)的計(jì)算公式、數(shù)據(jù)來源、指標(biāo)權(quán)重三個(gè)內(nèi)容。

財(cái)務(wù)指標(biāo)，相對(duì)比較成熟，計(jì)算公式也比較固定和簡(jiǎn)單，不做具體的描述。公式所需數(shù)據(jù)均可以從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表直接找到對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)，并計(jì)算出來。對(duì)于集團(tuán)的考核者來講，集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能部門，完全可以取得第一手?jǐn)?shù)據(jù)。但并不是說所有的這些指標(biāo)都有必要算出來，根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，可以選取所需要的指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比衡量。

運(yùn)營指標(biāo)，中間產(chǎn)品的不良率＝被退回產(chǎn)品總數(shù)量／交付產(chǎn)品產(chǎn)品總數(shù)量；認(rèn)證復(fù)審?fù)ㄟ^率由認(rèn)證復(fù)審單位的評(píng)估報(bào)告獲得；生產(chǎn)事故發(fā)生率＝生產(chǎn)事故發(fā)生時(shí)間總量／生產(chǎn)總時(shí)間量。數(shù)據(jù)可以通過生產(chǎn)職能部門的考核獲得。

客戶指標(biāo)，由于設(shè)置是從SCOR模型借鑒過來的，需要詳細(xì)的闡釋。準(zhǔn)時(shí)交貨比率＝準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)／總交貨次數(shù)×100％。這個(gè)數(shù)據(jù)的獲得通過生產(chǎn)流程之上各單位對(duì)于中間產(chǎn)品交付的記錄可以獲得。下游客戶的抱怨率＝下游客戶抱怨次數(shù)／總交易次數(shù)×100％，這個(gè)數(shù)據(jù)可以通過職能部門對(duì)于生產(chǎn)流程之上的所有成員單位的調(diào)查獲得，因?yàn)橄掠纹髽I(yè)自然是上游企業(yè)的客戶，這個(gè)數(shù)據(jù)的調(diào)查有較強(qiáng)的針對(duì)性。中間產(chǎn)品的數(shù)量柔性指的是可滿足的需求與總需求的比值，中間產(chǎn)品的數(shù)量柔性＝生產(chǎn)中間產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量／下游企業(yè)的總需求量。響應(yīng)速度是指上游企業(yè)對(duì)于下游客戶需求的平均響應(yīng)時(shí)間，因此響應(yīng)速度＝每次響應(yīng)時(shí)間之和／響應(yīng)次數(shù)。基于客戶的指標(biāo)數(shù)據(jù)，正是我們對(duì)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程控制的重點(diǎn)，可以設(shè)計(jì)相應(yīng)的客戶滿意度調(diào)查表，對(duì)于流程之上的成員單位由職能部門進(jìn)行統(tǒng)一的實(shí)地調(diào)查來獲得，按照考核的周期和相應(yīng)的制度要求來具體實(shí)施。

學(xué)習(xí)成長指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)的設(shè)置，相對(duì)比較簡(jiǎn)單。關(guān)鍵人才流失率＝流失的關(guān)鍵人才數(shù)量／關(guān)鍵人才總數(shù)；人員參與培訓(xùn)率＝（參與培訓(xùn)人數(shù)×人均培訓(xùn)時(shí)間）／（人員總數(shù)×標(biāo)準(zhǔn)人均培訓(xùn)時(shí)間），標(biāo)準(zhǔn)人均培訓(xùn)時(shí)間可以由集團(tuán)公司根據(jù)科學(xué)統(tǒng)一制定；設(shè)備技術(shù)改造率＝設(shè)備技術(shù)改造費(fèi)用總額／固定資產(chǎn)總額；新產(chǎn)品開發(fā)率＝新產(chǎn)品種類數(shù)目／產(chǎn)品種類總數(shù)目。數(shù)據(jù)也可以從職能部門的考核中獲得。

由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的績(jī)效考核，是集團(tuán)戰(zhàn)略推進(jìn)的一種適時(shí)監(jiān)督考核手段，而考核的對(duì)象是生產(chǎn)流程之上的成員單位，從集團(tuán)考核管理的角度上來講，他們之間沒有差別。從考核的目的來講是為了控制偏差的出現(xiàn)，更重要是它們之間績(jī)效的相互對(duì)比，因此指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置，對(duì)于各個(gè)單位來講都是公平的，權(quán)重設(shè)置也是集團(tuán)戰(zhàn)略控制的一個(gè)調(diào)控手段，可以做出適時(shí)調(diào)整。只要考核數(shù)據(jù)的真實(shí)有效，那么考核結(jié)果的運(yùn)用就可以相對(duì)公平合理。