關(guān)于三大既有績(jī)效考核模式——關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡記分卡(BSC)和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），這里簡(jiǎn)要介紹一下(見(jiàn)圖3-5).

企業(yè)和市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，應(yīng)分別采取不同的績(jī)效管理策略和方法(見(jiàn)圖3-6）。

l         KPI：適用于操作控制／計(jì)劃導(dǎo)向／開(kāi)拓?cái)U(kuò)展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

l         BSC：適用于戰(zhàn)略控制／計(jì)劃與結(jié)果相結(jié)合／戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，一元向多元轉(zhuǎn)變的階段。

l         EVA：適用于財(cái)務(wù)控制／結(jié)果導(dǎo)向／行業(yè)成熟期，多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著重成本管理。

即使在同一個(gè)組織內(nèi)，也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取不同層級(jí)相適應(yīng)的績(jī)效管理體系（見(jiàn)圖3-7)。

關(guān)于三大既有績(jī)效考核模式和面向流程的績(jī)效考核的關(guān)系，我們從兩個(gè)方面來(lái)分析： 第一個(gè)方面，不必過(guò)分強(qiáng)調(diào)面向流程的績(jī)效考核是多么標(biāo)新立異、與傳統(tǒng)不同，面向流程的績(jī)效可以作為一個(gè)應(yīng)用原則，滲透到三大既有績(jī)效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。

其實(shí)，從傳統(tǒng)KPI到BSC的發(fā)展，就引入流程的重要維度，不再是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的單一維度，否則怎么叫“平衡計(jì)分卡”呢?下面是某企業(yè)的事業(yè)部H應(yīng)用BSC考核的實(shí)例，可以幫助我們體會(huì)如何面向流程。該B2B企業(yè)的基本背景是：以某種快速消費(fèi)品生產(chǎn)銷(xiāo)售為主營(yíng)業(yè)務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)模式為“經(jīng)銷(xiāo)商+大客戶(hù)KA自營(yíng)”，隨著一線(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，該公司提出戰(zhàn)略舉措，準(zhǔn)備下一年全面進(jìn)入二三線(xiàn)市場(chǎng)，由事業(yè)部副總經(jīng)理負(fù)責(zé)推進(jìn)，二三線(xiàn)市場(chǎng)派駐專(zhuān)人負(fù)責(zé)(見(jiàn)圖3-8、圖3-9、圖3-10、圖3-11、圖 3-12、圖3-13)。

第二個(gè)方面，三大既有績(jī)效考核模式往往把指標(biāo)放在具體崗位和個(gè)人上，面向流程的績(jī)效考核提倡把指標(biāo)放在協(xié)同團(tuán)隊(duì)上，前者往往造成部門(mén)(崗位)之間的對(duì)立鴻溝，后者促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作成為可能(見(jiàn)圖3-14)。

在科層制、垂直職能制的企業(yè)里，無(wú)人對(duì)流程負(fù)責(zé)，所有的目標(biāo)分解、績(jī)效考核、匯報(bào)、監(jiān)控，都強(qiáng)調(diào)績(jī)效，是基于目標(biāo)的KPI管理體系，一律按部門(mén)來(lái)分割。落實(shí)到崗位個(gè)人，KPI對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)合同，以業(yè)績(jī)合同為核心保障業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。結(jié)果很容易造成：

?基于目標(biāo)的KPI不一定和流程相聯(lián)系，對(duì)流程內(nèi)部的過(guò)程控制點(diǎn)往往挖掘不深。

?一旦出現(xiàn)異常、目標(biāo)沒(méi)有完成，就只針對(duì)部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行異常分析、查找責(zé)任，把責(zé)任歸咎于部門(mén)和個(gè)人。

?不同KPI的對(duì)立帶來(lái)相應(yīng)崗位負(fù)責(zé)人之間的對(duì)立，“屁股決定腦袋”，在流程協(xié)作上各掃門(mén)前雪，竭力強(qiáng)調(diào)部門(mén)指標(biāo)或部門(mén)利益的重要性。

?在企業(yè)的實(shí)際操作過(guò)程中，把“崗位職責(zé)’、“崗位KPI”搞得越精細(xì)，部門(mén)鴻溝就越深。

?把組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事調(diào)整作為重要的優(yōu)化和適應(yīng)變革的手段。

我們注意到，在表3-4所示的某企業(yè)新產(chǎn)品上市流程的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，指標(biāo)設(shè)計(jì)由委員會(huì)和一個(gè)核心小組負(fù)責(zé)，提倡群體決策而非個(gè)人決策，提倡群體負(fù)責(zé)而非個(gè)人負(fù)責(zé)，提倡群體建設(shè)性討論而非個(gè)人拍板決定，提倡跨部門(mén)、跨崗位坐在聯(lián)合辦公室里一起辦公、一起開(kāi)會(huì)、一起協(xié)作，而不是隔著墻爭(zhēng)辯，提倡部門(mén)經(jīng)理去熟悉跨部門(mén)的業(yè)務(wù)、成為委員會(huì)和小組中的復(fù)合型人才、了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)從而理解支持，不提倡每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理只熟悉自己一畝三分地的業(yè)務(wù)而導(dǎo)致在心理上就屏蔽和不理解其他部門(mén)的聲音。

這是一個(gè)深刻的轉(zhuǎn)變。“按照部門(mén)管理、經(jīng)理人成為專(zhuān)業(yè)人才”是很多企業(yè)人覺(jué)得天經(jīng)地義的事情，垂直職能管理從1900年發(fā)展至今也已經(jīng)用了近百年時(shí)間，逐步讓經(jīng)理人習(xí)慣于垂直職能管理。因此，要習(xí)慣于跨部門(mén)協(xié)同作戰(zhàn)，把跨崗位協(xié)作辦公視為常態(tài)，是一個(gè)深刻而艱巨的轉(zhuǎn)變，我們不期望各個(gè)企業(yè)在一夜之間拆除所有部門(mén)的隔墻，但我們可以從某一個(gè)流程開(kāi)始去探索和實(shí)踐，把指標(biāo)放在協(xié)同團(tuán)隊(duì)上，促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作成為可能(見(jiàn)圖3-15)。這種協(xié)作團(tuán)隊(duì)有以下特征：

?強(qiáng)調(diào)流程結(jié)果，從端到端的流程的整體來(lái)考慮流程的效益和成本，以流程為核心保障業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。

?不僅關(guān)注結(jié)果指標(biāo)，也提倡對(duì)流程內(nèi)部的過(guò)程控制點(diǎn)進(jìn)行深入挖掘和管控。

.一旦出現(xiàn)異常，流程的KPI目標(biāo)值沒(méi)有達(dá)成，應(yīng)面向流程而非部門(mén)或個(gè)人開(kāi)展異常分析，即對(duì)事不對(duì)人。

?把流程標(biāo)準(zhǔn)化、流程優(yōu)化、流程創(chuàng)新作為重要的優(yōu)化和適應(yīng)變革的手段。

我們來(lái)看一個(gè)實(shí)例，體會(huì)“對(duì)流程內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)的挖掘和管控”。

案例 ：某移動(dòng)公司的KPI設(shè)計(jì)

某移動(dòng)公司啟動(dòng)了“流程優(yōu)化”項(xiàng)目，整個(gè)項(xiàng)目涉及與客戶(hù)接觸的6個(gè)界面：營(yíng)業(yè)服務(wù)，業(yè)務(wù)與服務(wù)規(guī)范，基礎(chǔ)服務(wù)，集團(tuán)客戶(hù)、大客戶(hù)服務(wù)，咨詢(xún)投訴處理服務(wù)和服務(wù)熱線(xiàn)。

最初的時(shí)候，總公司對(duì)投訴處理的KPI設(shè)計(jì)只包含客戶(hù)滿(mǎn)意度和及時(shí)事兩項(xiàng)結(jié)果指標(biāo)，但是呼叫中心發(fā)現(xiàn)如果僅將這兩項(xiàng)KPI指標(biāo)分解到一線(xiàn)的投訴管理人員崗位缺乏有效的執(zhí)行手段，而且結(jié)果不可控。同時(shí)，對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)，不僅要求流程的結(jié)果要達(dá)到目標(biāo)，同時(shí)也要求流程更具有效率(如成本、速度等)。因此考慮建立面向流程的KPI來(lái)管理客戶(hù)投訴流程，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(見(jiàn)圖3-16)。

圍繞以上結(jié)果及過(guò)程指標(biāo)，他們進(jìn)行了指標(biāo)值的逐月記錄并進(jìn)行了分析(見(jiàn)表3-5)。

及時(shí)率：6月份的指標(biāo)超過(guò)了目標(biāo)值95％的要求，但1—6月份各月及時(shí)率的變化為大幅波動(dòng)，有多次低于目標(biāo)值的情況?？梢?jiàn)，對(duì)于及時(shí)率的管理是失控的、無(wú)效的，其表現(xiàn)為大幅波動(dòng)，處于不穩(wěn)定狀態(tài)，它的結(jié)果是不可預(yù)期的，即無(wú)法預(yù)測(cè)下一個(gè)月(7月份)的及時(shí)事是多少、能否達(dá)標(biāo)。

準(zhǔn)確率：各月指標(biāo)值都低于目標(biāo)值，處于沒(méi)有達(dá)標(biāo)狀態(tài)，但從1---6月的準(zhǔn)確率的變化情況來(lái)看，其處于一個(gè)持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)(連續(xù)三點(diǎn)以上的上升可認(rèn)為持續(xù)改進(jìn)），這說(shuō)明通過(guò)管理控制，該指標(biāo)得到了持續(xù)改善。因此，對(duì)準(zhǔn)確率的管理是有效的，雖然目前還沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)值。

處理時(shí)間：6月份的指標(biāo)值達(dá)到目標(biāo)值15分鐘以下的要求，處于達(dá)標(biāo)狀態(tài)，從1--6月的處理時(shí)間的變化情況來(lái)看，也處于一個(gè)持續(xù)改進(jìn)狀態(tài)，說(shuō)明通過(guò)管理，該指標(biāo)得到了持續(xù)改善。因此，這是一個(gè)最好的指標(biāo)，在持續(xù)改進(jìn)達(dá)到目標(biāo)值后，處于一個(gè)穩(wěn)定狀態(tài)，對(duì)其管理是有效的。

滿(mǎn)意度：5月份的指標(biāo)值已達(dá)到目標(biāo)值90％的要求，但只統(tǒng)計(jì)了2月份和5月份兩個(gè)月的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集不完整，因此，我們對(duì)該指標(biāo)無(wú)法評(píng)價(jià)(一般認(rèn)為對(duì)三個(gè)以下的數(shù)據(jù)無(wú)法做出評(píng)價(jià))。

投訴總量：1---6月的投訴總量在持續(xù)上升，這說(shuō)明在投訴處理的前端，即對(duì)投訴預(yù)防環(huán)節(jié)的管理是失控的、無(wú)效的，要改善的是投訴預(yù)防流程。

我們?cè)賮?lái)看一個(gè)具有四個(gè)環(huán)節(jié)的“客戶(hù)代表管理”流程，體會(huì)面向個(gè)人與部門(mén)的異常分析和面向流程的有何異同(見(jiàn)圖3-17)。

在圖3-17中，一個(gè)客戶(hù)代表經(jīng)過(guò)招聘、培訓(xùn)、上崗后，發(fā)現(xiàn)績(jī)效很差，原因在哪里?圖A顯示，員工的培訓(xùn)成績(jī)和其工作績(jī)效是無(wú)關(guān)的，這說(shuō)明培訓(xùn)是無(wú)效的。無(wú)效的原因也許是由于培訓(xùn)內(nèi)容不合理或培訓(xùn)組織實(shí)施不善，總之培訓(xùn)是無(wú)效的，需要改進(jìn)。從圖B我們可以看出，培訓(xùn)成績(jī)和招聘成績(jī)呈現(xiàn)出不強(qiáng)的相關(guān)性，這說(shuō)明招聘的過(guò)程管理是無(wú)效的，這可能是由于招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理或者招聘人員沒(méi)有按照招聘標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。相反，如果培訓(xùn)成績(jī)和工作績(jī)效的關(guān)系如圖C，培訓(xùn)成績(jī)和工作績(jī)效表現(xiàn)出很強(qiáng)的正相關(guān)，即培訓(xùn)成績(jī)好的人，其工作績(jī)效也好，培訓(xùn)成績(jī)差的人，其工作績(jī)效也差，這說(shuō)明培訓(xùn)是有效的。而如果基于部門(mén)目標(biāo)分析，只會(huì)造成人員使用部門(mén)、招聘部門(mén)、培訓(xùn)部門(mén)陷入相互指責(zé)、推諉的狀態(tài)。

我們?cè)僖圆少?gòu)流程上的成本控制為例，來(lái)體會(huì)面向個(gè)人和部門(mén)的異常分析和面向流程的不同。從采購(gòu)的端到端的流程分析，可以發(fā)現(xiàn)采購(gòu)成本包括三大部分：

其一，所采購(gòu)的原材料費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等原材料成本。

其二，采購(gòu)過(guò)程的成本：采購(gòu)部門(mén)完成采購(gòu)過(guò)程所付出的成本，主要是采購(gòu)部門(mén)人工和差旅費(fèi)。采購(gòu)過(guò)程是指從采購(gòu)計(jì)劃開(kāi)始，到采購(gòu)詢(xún)價(jià)、采購(gòu)合同簽訂，一直到采購(gòu)材料進(jìn)揚(yáng)為止的過(guò)程。

其三，因采購(gòu)不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風(fēng)險(xiǎn)成本、其他浪費(fèi)。

進(jìn)一步分解，可以得到影響原材料成本的因素：

?產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)；

?零部件品種的數(shù)量；

?標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件；

?長(zhǎng)期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；

?供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力和管理能力；

?采購(gòu)數(shù)量(安全庫(kù)存)；

?采購(gòu)計(jì)劃安排(交貨期)；

?采購(gòu)時(shí)機(jī)選擇；

?國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格；

?物流方面。

l         影響采購(gòu)過(guò)程成本的因素：

?采購(gòu)部門(mén)的人員配置；

?采購(gòu)部門(mén)的采購(gòu)方式；

?采購(gòu)管理制度，包括采購(gòu)的審批流程；

?供應(yīng)商管理的距離；

?供應(yīng)鏈管理的組織管理能力。

l         因采購(gòu)不良而造成的管理不善成本：

?材料質(zhì)量不合格一質(zhì)量損失成本；

?庫(kù)存不足造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無(wú)效等待一效率損失成本；

?交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無(wú)效等待一效率損失成本；

?過(guò)量采購(gòu)形成的存貨+資金占用成本；

?原材料價(jià)格大幅波動(dòng)（供應(yīng)商，匯率等影響）—風(fēng)險(xiǎn)損失成本。

站在價(jià)值鏈的角度對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)的總體成本進(jìn)行這樣的分析，就很容易發(fā)現(xiàn)，采購(gòu)部無(wú)法單一承擔(dān)“采購(gòu)成本降低”的重任，把“采購(gòu)成本降低”作為評(píng)價(jià)采購(gòu)部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有弊有利，而一旦采購(gòu)部不能完成績(jī)效指標(biāo)，就可以拿出借口推卸責(zé)任，比如“采購(gòu)量的確定都是由生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和計(jì)劃的”等。這種心態(tài)不是源于個(gè)人執(zhí)行力差、采購(gòu)經(jīng)理的責(zé)任心不強(qiáng)，而是源于傳統(tǒng)的成本中心的會(huì)計(jì)理論，這些理論建立在等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，電子商務(wù)企業(yè)具體操作中，或者把相關(guān)的責(zé)任和成本強(qiáng)硬地?cái)偟讲少?gòu)部門(mén)的頭上，或者干脆把一部分成本忽略，將這些數(shù)據(jù)分?jǐn)傆跓o(wú)形。(end)