基于流程的績效考核體系方法對的贏利性企業(yè)甚至非贏利單位來說都是一個非常好的績效考核方法。相對比基于投資回報率和基于戰(zhàn)略平衡計分卡等績效考核方法而言，該方法具有相對的穩(wěn)定性、全面性和連續(xù)性，因為該方法的實施不受公司內部組織結構的變化。我個人認為，若企業(yè)采納基于流程的績效考核方法，在實施過程中，則應該考慮以下幾個方面：

　　第一、首先、要根據企業(yè)的規(guī)模、組織結構、行業(yè)特點和管理成本等實際情況而靈活運用。我個人認為，基于流程的績效考核體系更適合流程性比較強、公司組織結構比較扁平的企業(yè)。對研發(fā)、生產和銷售一條龍的企業(yè)而言，很容易制訂有效的流程圖，因為流程績效考核有很好的參照物。對于組織結構扁平的企業(yè)而言，因為平行結構較多，節(jié)點分明，基于流程考核能夠激勵每個職位的員工相互配合，有利于培養(yǎng)團隊精神，因此這種考核方法也非常有效。但是，對于組織結構層次較多的企業(yè)，流程績效考核未必是一個很好的方法，因為過分強調每個職位的作用會削弱經理人管理的下屬的積極性和主動性。對于小企業(yè)而言，流程考核也不會是非常的有效的績效考核方法，因為中小企業(yè)為了生存和發(fā)展，也因為管理成本等原因，可能公司重點并不是人力資源管理、績效考核、質量目標這些東西，而是如何利用有限人力資源去攻打市場。

　　第二、要把基于流程的績效考核體方法和基于戰(zhàn)略與財務的考核方法有機結合起來。流程考核的對象當然可以擴展到組織內部的每個人。但是，對公司的管理層而言，特別是諸位副總和重要的業(yè)務中層經理而言，這種方法未必非常有效。對于上市公司而言，要定期向公眾披露公司的財務和贏利情況，因而必須考慮到公司短期的財務贏利情況。而盈利的主要承擔著對企業(yè)來說是業(yè)務部門和公司高層管理者。對這些人而言，基于投資回報率等財物目標考核來說是非常必要的。對于事業(yè)部的扁平結構的公司而言，采用投資回報率和平衡積分法考核事業(yè)部老總和重要高管也是非常有用的方法。而對于公司的普通員工而言，也許流程考核是最佳方法，因為他們并需要有多少創(chuàng)造性，只要能按是完成工做就行了?？傊?，公司在進行績效考核時最好能把幾種考核辦法綜合利用，這樣可能會取得更好的效果。

第三、崗位職責細化是基于流程的績效考核方法成功與否的非常重要的條件。基于流程的考核方法本質是對每個員工所對應的崗位的考核。那么，沒有細化的崗位職責描述是無法實施流程崗位考核的。很多公司在考核時脫離崗位實際，結果考核成績有失客觀公正，并不能完全體現出某些員工的真正績效。比如說，有些崗位的職責太多，有些崗位的職責太少，有些崗位的職責內容抽象空洞等等，這都會使考核本身失去其應有的作用，不但不能提高員工的士氣，反而會降低員工的滿意度。因此，在執(zhí)行基于流程的績效考核體系前，關鍵是要在人事部門的牽頭下，在公司高層主管(甚至一把手)的領導下，在相關部門經理配合下，公司考核小組細化出每個崗位所對應的人的職責。盡管這要花費很多時間，但是，這是十分必要的，也是必須要在考核前解決的問題。在進行崗位職責細化過程中，要充分考慮到該職位所需要的人員的能力、知識結構和薪資待遇等問題，盡量做到人盡其才。例如，某企業(yè)支柱產業(yè)的業(yè)務人員必須要考慮到他對應的崗位職責與其能力和薪資向匹配，否則考核與否并沒有太大的意義。

　　另外，企業(yè)在流程建立和再造過程中，都要考慮到企業(yè)績效考核的需要?，F在，很多企業(yè)要隨著公司的發(fā)展對公司的業(yè)務和管理流程進行不斷的再造和創(chuàng)新。其實，不論是流程建立和再造，都要考慮到對員工績效考核的問題。

　　第四、基于流程的績效考核體系方法要處理好績效管理與人力資源管理的關系。在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門全面負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效管理等同于績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，并使員工得到發(fā)展。

　　從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調工作。

第四、要做好橫向部門聯合和團結。正因為基于業(yè)務流程的考核辦法是對每個職位的考核，往往會出現部門經理人員對本部門員工的考核消極對待的問題。所以，要克服這種弊端，要把機遇流程的考核和基于財務指標和基于公司戰(zhàn)略目標的平衡計分卡考核辦法有機地結合起來?；谪攧栈蚶麧欀笜说目己宿k法能夠激勵公司各個業(yè)務部門努力去完成指標，應該把這種思想添加到流程考核過程中。同時，平衡計分法方法也會使整個公司的員工為了公司長遠的戰(zhàn)略而努力奮斗。只要能夠促進公司的生產力發(fā)展，我覺得這幾種方法完全可以融合使用。關鍵是如何有機融合。這是一個特別值得探討的問題。

　　第六、流程績效考核管理與激勵體系的關系要處理好?？?/span>效管理體系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，有條件的公司還可以嘗試股票期權、期股等激勵方式。

　　獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現不好的員工要容易得多。但是，為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工和獎勵優(yōu)秀員工的有機結合非常重要。我個人認為，獎勵范圍要根據公司的成長情況何盈利狀況適當放寬。如對于團隊精神強，整體士氣高的企業(yè)而言，可以把優(yōu)秀的比率提高到20甚至 30%。而對于競爭積極激烈的行業(yè)，獎勤罰懶非常重要。如GE實行嚴格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4:5:1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。（完）