績效管理與人力資源管理的其它內(nèi)容一樣要與組織特點匹配,組織特點不同,績效管理的特征肯定會有所不同,盡管如此,也還是有很多共性的,無論是何種組織,績效管理都會涉及到績效理念、績效指標(biāo)和績效管理制度這三個層面。就研發(fā)組織而言,與其它類型組織比較,其績效管理重點需要關(guān)注績效指標(biāo)和績效考核主體。
首先是績效指標(biāo),也就是對研發(fā)組織考核什么內(nèi)容。很顯然,考核內(nèi)容取決于研發(fā)定位和研發(fā)內(nèi)容。研發(fā)定位取決于研發(fā)組織的定位,一般來講,研發(fā)組織分為兩大類,一類是基礎(chǔ)性研發(fā),一類是應(yīng)用性研發(fā)。不同的研發(fā)定位決定了不同的研發(fā)內(nèi)容,也決定了不同的考核內(nèi)容。對于基礎(chǔ)研發(fā),組織關(guān)注的是學(xué)術(shù)價值和先進(jìn)性,對于應(yīng)用研發(fā),組織關(guān)注的是商業(yè)價值。目前國內(nèi)企業(yè)大多從事的是應(yīng)用性研發(fā),因此本文重點談應(yīng)用研發(fā)的考核內(nèi)容。
商業(yè)價值包括財務(wù)價值和非財務(wù)價值。組織從事研發(fā)活動,最終結(jié)果表現(xiàn)為研發(fā)出的新產(chǎn)品,這些新產(chǎn)品的制造成本、銷售額、銷售量、銷售利潤、及研發(fā)過程的研發(fā)成本等屬于財務(wù)價值。除此之外,研發(fā)進(jìn)度、研發(fā)周期、設(shè)計方案在投入量產(chǎn)后修改的次數(shù)、研發(fā)過程管理的規(guī)范性、研發(fā)能力,等等,屬于非財務(wù)價值。一個組織到底應(yīng)該重點關(guān)注財務(wù)價值還是非財務(wù)價值,取決于組織的管理理念和戰(zhàn)略,一般情況下,我們建議對研發(fā)組織整體,重點關(guān)注財務(wù)價值兼顧非財務(wù)價值,對研發(fā)團(tuán)隊和研發(fā)個體則需要兩者兼顧。
研發(fā)人員由于其群體性格特征,在從事開發(fā)工作時,常常犯重視研發(fā)而忽略財務(wù)價值的錯誤,如一味追求性能最好的零部件而忽視成本,只重視研發(fā)環(huán)節(jié)而忽視工藝可實現(xiàn)性、可服務(wù)性和部件的標(biāo)準(zhǔn)化,為體現(xiàn)自身價值而不愿采用別人的研究成果,等等。對于這種研發(fā)的錯誤傾向,需要通過考核指標(biāo)的牽引,引導(dǎo)研發(fā)人員關(guān)注客戶需求、關(guān)注公司的財務(wù)價值。
其次是考核主體,也就是由誰來考核。研發(fā)組織和研發(fā)團(tuán)隊顯然由其上級組織進(jìn)行考核,這一點沒有什么爭議,關(guān)鍵是對研發(fā)個體。個體考核的主體取決于組織類型,如是職能型組織,考核主體一般是其直接主管,這一點也沒有什么爭議,問題是目前的研發(fā)組織大多采取項目形式運(yùn)作,也即矩陣式組織,這樣一來,項目成員會有兩個主管,一個是職能主管,一個是項目主管,究竟以哪個主管為主就成為關(guān)注的重點。
在實際操作中,根據(jù)兩個主管的管理責(zé)任,矩陣式組織可分為強(qiáng)矩陣和弱矩陣,強(qiáng)矩陣以項目主管為主、職能主管為輔,弱矩陣則剛好相反,以職能主管為主、項目主管為輔。一般來講,考核主體與管理責(zé)任一致。既然有主輔之分,必然涉及到兩者的權(quán)重劃分,有人主張對權(quán)重加以量化,筆者認(rèn)為不宜如此,因為實際情況要復(fù)雜得多,建議在考核時,由兩個主管相互溝通提出考核建議,報上級主管審核批準(zhǔn)。