圍繞為何70%的CRM項(xiàng)目最終失敗的激烈爭論已持續(xù)多年。有人指責(zé)錯(cuò)誤的軟件選擇；也有的認(rèn)為是缺乏清晰的客戶戰(zhàn)略，更有人歸咎于企業(yè)內(nèi)的孤島效應(yīng)阻礙了端對端客戶管理的實(shí)現(xiàn)。然而有趣的是，雖然幾乎沒有人將企業(yè)的績效指標(biāo)視作問題根源，但卻時(shí)常聽到一些“所測即所得”，“指標(biāo)決定行為”，“錯(cuò)誤的評估引致錯(cuò)誤的結(jié)果”之類的言論。有多少CRM項(xiàng)目是由于陷入指標(biāo)陷阱而最終失敗的？而你是如何評估的呢？?

　　首先，這取決于你對CRM項(xiàng)目的期望，它能為企業(yè)的競爭力和客戶數(shù)據(jù)帶來什么，如何改善客戶管理的績效，以及最終獲得的商業(yè)回報(bào)。它可能會(huì)提高客戶滿意度，客戶收入，客戶忠誠度以及市場份額。也能減少客戶流失，降低成本或減少壞賬。更有可能是增加員工滿意度并減少員工流動(dòng)呢？這些都是有效的客戶管理能帶來的。?

　　決定了CRM項(xiàng)目的期望目標(biāo)之后，首先要理解你希望給予這些目標(biāo)的功能，然后再審視需要何種軟件或操作層面上的變革來支持該項(xiàng)目。在這點(diǎn)上你必然會(huì)發(fā)現(xiàn)許多漏洞。無需猶豫，立刻停止項(xiàng)目并強(qiáng)迫自己進(jìn)行反思。相信我，如你勉強(qiáng)改變你的真實(shí)需求而去迎合錯(cuò)誤的軟件方案，你將付出沉重的代價(jià)。?

　　好了，現(xiàn)在我們已有了清晰的商業(yè)目標(biāo)并與CRM項(xiàng)目的功能相聯(lián)系。那么該如何評估結(jié)果呢？來到這一步，你已將大多數(shù)企業(yè)甩在后頭，可以慶祝一下了。但現(xiàn)在成功的真正關(guān)鍵來了。所有你的努力都可能因錯(cuò)誤的指標(biāo)設(shè)定或者錯(cuò)誤的評估對象而前功盡棄?？蛻羰侨硕鳵在CRM中代表的是關(guān)系。你不能將關(guān)系評估視為對生產(chǎn)水平進(jìn)行的量化評估，這是沒用的。正確的方法應(yīng)像評估客戶滿意度那般。我們曾合作過的一家企業(yè)非常注重客戶滿意度的最大化，并定下了很高的目標(biāo)。然而當(dāng)企業(yè)確定評估客戶滿意度的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們想要一個(gè)能應(yīng)用于代理商，進(jìn)行獨(dú)立評估的標(biāo)準(zhǔn)。這里有一個(gè)更深層次的誠信問題現(xiàn)在我們暫且不論。他們決定關(guān)注于了解客戶的詢問是否得到解決，而不是客戶是否滿足甚至，我可以說，不管客戶是否對結(jié)果或者整個(gè)過程感到滿意。由于企業(yè)對達(dá)到客戶滿意度指標(biāo)——“解決客戶問題了嗎？”的代理商給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使客戶可能對結(jié)果并不滿意，或者電話以及互動(dòng)交流時(shí)的體驗(yàn)很差，代理商依然有許多辦法得到肯定的答案。極具諷刺的是企業(yè)付出了大筆的獎(jiǎng)勵(lì)但由于代理商的行為使客戶對企業(yè)整體感覺失望，客戶滿意度實(shí)際上是下降了。?

　　績效指標(biāo)不是科學(xué)，而是藝術(shù)。它包含科學(xué)但僅限于計(jì)算。從期望的目標(biāo)開始，思考“如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)？”一旦有了答案，就以該答案作為期望目標(biāo)繼續(xù)進(jìn)行思考，直到清晰的理解每個(gè)期望目標(biāo)達(dá)成的方法。這就是所謂的“系統(tǒng)思考”。一旦你對方法有了清晰的理解，那么評估指標(biāo)也就應(yīng)運(yùn)而生。舉例來說，如果期望目標(biāo)是提高客戶忠誠度的話，那么方法就應(yīng)是：?

　　*? 滿足客戶的期望?

　　*? 依據(jù)客戶愿望對待?

　　*? 在接觸過程中增值?

　　讓我們思考第一個(gè)方法“滿足客戶的期望”是如何達(dá)成的。?

　　*? 利用廣告推行品牌價(jià)值?

　　*? 通過營銷活動(dòng)宣傳產(chǎn)品特色?

　　*? 配合廣告宣傳的活動(dòng) （樣式，特征，價(jià)格，顏色，便利性等)?

　　*? 由員工顯現(xiàn)品牌價(jià)值工程并了解廣告及活動(dòng)（包括給客戶直郵或電郵）?

　　依據(jù)客戶愿望對待這句話本身就是一項(xiàng)有趣的表述。即使在和客戶的接觸中又有多少企業(yè)了解客戶的愿望呢？就算有奇跡發(fā)生，他們又如何保證這些愿望在客戶互動(dòng)交流或?yàn)g覽網(wǎng)站過程中得到滿足了呢？寫本文時(shí)我在印度的班加羅爾，今天去了商業(yè)街購物。每當(dāng)我踏進(jìn)一家店，總有幾個(gè)過于熱誠的店員向我展示店內(nèi)琳瑯滿目的貨品。我妻子會(huì)很了解，我是怎樣一名即興購物者，只喜歡自己隨便看看。但無論解釋多少次，依然有人跟在我身后，每當(dāng)我對一件貨品展露稍許興趣之后，立即會(huì)有店員向我撲來。結(jié)果我只得離開并且一分錢也沒有留下。?

　　關(guān)于績效指標(biāo)最后的建議針對指標(biāo)本身的特性。量化評估趨向于“輸入”數(shù)據(jù)，導(dǎo)致產(chǎn)生損害客戶利益的量化行為。同時(shí)，也會(huì)使高創(chuàng)造力的行為與企業(yè)利益相背離。舉例來說，如果你評估的是電話處理時(shí)間以及每日的電話總量，那員工就會(huì)盡可能快的結(jié)束每一次通話，即便這會(huì)令客戶惱火。有創(chuàng)造力的代理商甚至為獲得客戶而進(jìn)行電話計(jì)時(shí)，或者將電話轉(zhuǎn)接到其他人或其他部門。如果銷售代表的業(yè)績純粹通過獲得新客戶的數(shù)量來衡量，你就得到許多最終會(huì)離去的新客戶，或者更糟——由靜止轉(zhuǎn)變?yōu)閴馁~。塞浦路斯零售銀行的一間分行在其他分行陷入困境時(shí)依然每月都能完成新增信用卡指標(biāo)。當(dāng)總行派專人進(jìn)行考察并希望分享他們的經(jīng)驗(yàn)時(shí)。結(jié)果竟然是發(fā)現(xiàn)該分行經(jīng)理每到月中會(huì)對績效進(jìn)行估計(jì)，如果完不成指標(biāo)，就命令員工取消他們自己，家人，乃至朋友的信用卡并重新申請。?

　　CRM的目的就是如此，是客戶接觸的結(jié)果。所以代理商評估也應(yīng)有輸出評估，讓他們發(fā)揮創(chuàng)造力來尋求達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的最佳方法。同時(shí)保證所有的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)都能分享成果。比如為銷售，客戶服務(wù)，數(shù)據(jù)收集部門設(shè)置相同的客戶留存或客戶價(jià)值目標(biāo)。觀察他們是如何協(xié)同合作來實(shí)現(xiàn)共有目標(biāo)的。測試端對端流程的處理時(shí)間，如從“客戶電話訂單”到“客戶收到貨品”這些都是評估真實(shí)客戶體驗(yàn)的辦法。這同樣能發(fā)現(xiàn)你的端對端流程中何處是不存在或者有明顯錯(cuò)誤的。依靠一線員工評估流程并改善措施。CRM團(tuán)隊(duì)需要評估各種方法例如首先將客戶成功的帶至正確的代理商，為每一次接觸確定清晰的目的，為代理商提供最好的數(shù)據(jù)與分析來取得成功，以及保證代理商做出的承諾得到履行。?

　　這種方法對一些企業(yè)來說并不容易接受：信賴他們的一線員工能為客戶做到最好。當(dāng)我管理客服部門時(shí)我給每個(gè)代理商最多75美金的授權(quán)，他們有權(quán)繞過現(xiàn)成的法規(guī)，決定使用貸款或其他獎(jiǎng)勵(lì)的方式而不必向我或者運(yùn)營經(jīng)理報(bào)告。這樣做不僅縮小與客戶間的距離并讓代理真實(shí)感受每次成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)。但財(cái)務(wù)主管完全不相信他們能做出正確的決定，而總是問我擁有多少代理商并計(jì)算每天的業(yè)務(wù)發(fā)展。其實(shí)75美金對于我的代理商是一筆大錢，他們不僅要為其肩上我們對他的信賴負(fù)責(zé)，他們甚至比我們把錢看得更重呢