對于世界上每個(gè)公司的CFO來說,每天思考的首要問題就是成本,以及成本結(jié)構(gòu)。不同的國家所針對的或者說相對的成本結(jié)構(gòu)非常不同,就以亞洲來說,從日本到印度再到中國,本身就是一個(gè)差異很大的商業(yè)環(huán)境,還有新加坡、澳大利亞,差別也是非常大。
另外,其多樣性體現(xiàn)在亞太地區(qū)各國的會計(jì)以及稅收的準(zhǔn)則不同、規(guī)定也不同,另外,對于一些跨國公司來說,同時(shí)他們也還要考慮母國對于會計(jì)和稅收方面的要求,所以他們面對的是更大的復(fù)雜性和多樣性。這些對于CFO來說一方面代表著機(jī)會,同時(shí)也代表著挑戰(zhàn)和威脅。
在核算技術(shù)和規(guī)則上的難度,都是CFO工作中必須解決的剛性問題。而成本對于CFO的考驗(yàn),除了要盡最大可能地反映其成本和成本結(jié)構(gòu)的真實(shí)情況以外,更要從如何實(shí)現(xiàn)組織高績效的角度來,重新思考一切從成本引發(fā)的問題。
l 實(shí)現(xiàn)高績效的財(cái)務(wù)能力
那么高績效的企業(yè)與他們的財(cái)務(wù)能力有什么關(guān)系?我們最近一項(xiàng)歷時(shí)五年的研究發(fā)現(xiàn),高績效企業(yè)的運(yùn)作與它的財(cái)務(wù)能力方面呈現(xiàn)正相關(guān)性,70%的高績效企業(yè)在財(cái)務(wù)以及績效管理方面做得非常卓越,我們可以把它稱之為在績效管理和財(cái)務(wù)能力方面的大師。
打造高績效企業(yè)的財(cái)務(wù)能力的核心是建立以價(jià)值為中心的企業(yè)文化。這是一個(gè)貫穿全企業(yè)的文化,我們所說的創(chuàng)造價(jià)值不僅是為這些企業(yè)的股東帶來價(jià)值,同時(shí)也為企業(yè)業(yè)務(wù)帶來價(jià)值。
在建立以價(jià)值為中心的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)運(yùn)作、資本管理、企業(yè)績效管理這四大塊被稱作高績效的財(cái)務(wù)運(yùn)作的組成要件。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理,包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),包括其他可進(jìn)行規(guī)避的一些風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)運(yùn)作的核心是企業(yè)基礎(chǔ)、日常的財(cái)務(wù)運(yùn)作,包括整個(gè)會計(jì)的流程、總賬等等。資本管理從根本上來說,就是如何有效地部署及運(yùn)用公司提供的資本,包括用何種手段獲得資本。
在企業(yè)績效管理領(lǐng)域,我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的CFO所注重的不光局限于財(cái)務(wù)領(lǐng)域,他還被要求去負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的績效評估和管理,這需要做前瞻性的工作,包括通過很多工具對數(shù)據(jù)分析來做預(yù)測、計(jì)劃以及對預(yù)算的制定、預(yù)算管理,以及針對預(yù)算來做定期的報(bào)告。當(dāng)一個(gè)CFO做好財(cái)務(wù)這一塊基礎(chǔ)的工作以后,他的角色能夠從原來觀察者的角度轉(zhuǎn)化到企業(yè)驅(qū)動器的角度,和CEO一起討論公司長期戰(zhàn)略的問題。西方的企業(yè)在推出新產(chǎn)品的時(shí)候,CEO和CFO常常進(jìn)行聯(lián)合決策,因?yàn)镃FO能為整個(gè)決策過程提供財(cái)務(wù)上的建議和約束,這些約束適用于包括企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及日常經(jīng)營活動。
l 新興的亞洲企業(yè)財(cái)務(wù)模型
亞太地區(qū)的新興經(jīng)濟(jì)體,是指除了日本之外的其他亞洲各國。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示這個(gè)經(jīng)濟(jì)體今年的GDP增長約為7%,而其他發(fā)達(dá)國家或者說成熟市場,增長率可能只在2.7%左右。當(dāng)公司的CFO看到個(gè)數(shù)據(jù)以后,首先他們看到的是這個(gè)區(qū)域以史無前例的增長速度迅速上升,也就意味著巨大的商機(jī)。與此同時(shí),我們的CEO和CFO也看到了這個(gè)地區(qū)的復(fù)雜性和多樣性。
亞太地區(qū)的多樣性反映在幾個(gè)方面,首先,不同的國家、地區(qū)所處的經(jīng)濟(jì)成熟度不同,另外,這個(gè)地區(qū)幅員遼闊,文化差異大,所涵蓋的語言就有幾千種,而在商業(yè)社會中使用的語言至少也有二三十種。多樣性也體現(xiàn)在成本結(jié)構(gòu)、各國的會計(jì)準(zhǔn)則、跨國公司母國在會計(jì)及稅收的要求等方面。每個(gè)高績效企業(yè)因其所處的行業(yè)不同、所處的國家地理位置不同,在打造高績效企業(yè)財(cái)務(wù)能力方面也存在差異,也就是說沒有一個(gè)單一的模式能夠去適合不同的地區(qū)或不同的行業(yè)。
亞太地區(qū)的CFO,最關(guān)注的領(lǐng)域有兩個(gè),一個(gè)是財(cái)務(wù)運(yùn)作。他們通過建立財(cái)務(wù)能力、優(yōu)化財(cái)務(wù)運(yùn)作,來確保整個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的一致性,降低風(fēng)險(xiǎn),并且提高效率。另一個(gè)領(lǐng)域是企業(yè)績效管理,這里面包括兩部分,一部分是日常性的運(yùn)作,包括負(fù)責(zé)管理好公司的會計(jì)和財(cái)務(wù)系統(tǒng);同時(shí)CFO也經(jīng)常和CEO坐在一起,共商企業(yè)未來的發(fā)展方向。
根據(jù)我們的調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)以及基于和CFO的訪談,我們總結(jié)出一個(gè)新興的亞洲企業(yè)財(cái)務(wù)模型。這里面包括三大塊,第一方面是交易處理,也就是 CFO關(guān)注的日常交易活動,比如說會計(jì)、財(cái)務(wù)。第二方面是建立一個(gè)財(cái)務(wù)的能力中心或者說專長中心,這個(gè)方面包括做好風(fēng)險(xiǎn)管理、資本管理等。第三方面是內(nèi)嵌的財(cái)務(wù)和分析的能力,是指內(nèi)嵌于每個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃和分析的工具,通過這些分析和計(jì)劃的工具來支持不同的國家、地區(qū)的運(yùn)作。
l 中國:建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
國際貨幣基金組織認(rèn)為,一直以來,亞太地區(qū)的經(jīng)濟(jì)由兩個(gè)引擎來驅(qū)動——中國和印度。這兩個(gè)國家在吸引外國投資方面占據(jù)了世界前兩位。但印度的外國投資大多是以服務(wù)供應(yīng)給美國等其他比較強(qiáng)的國家。而在中國,外國投資不僅是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到這里,并且也看中了中國本身這個(gè)市場,所以就中國而言來說,經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潛力相對強(qiáng)于來說比印度好很多。2005年30%的麥當(dāng)勞開在中國,星巴克把中國當(dāng)做繼美國之后最大的市場來做。
在中國, CFO面臨著三項(xiàng)比較大的挑戰(zhàn),第一是最近兩三年,中國對于原材料和能源的需求迅速增長。第二是中國還沒有形成有效的財(cái)務(wù)環(huán)境。第三,是人才的稀缺,因?yàn)楹芏嗳ッ绹驓W洲留學(xué)的中國學(xué)生,會選擇留在那里工作。另外,在一些中國企業(yè)里,CFO所面對的員工每十個(gè)月到十八個(gè)月就會換一次工作,如何保留這些人才對CFO來說是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
在中國,跨國企業(yè)、國有企業(yè)、其他中國企業(yè),這三種不同的企業(yè),針對不同的發(fā)展目標(biāo),發(fā)展財(cái)務(wù)能力的重點(diǎn)放在不同的方面。
跨國企業(yè)已經(jīng)在印度設(shè)置了不同的基地,來支持全球業(yè)務(wù)的運(yùn)作,比如全球呼叫中心,但很多時(shí)候把所有工作放在一個(gè)國家處理,會產(chǎn)生自身的風(fēng)險(xiǎn),因此越來越多跨國企業(yè)將中國也當(dāng)作他們的一個(gè)基地。因此跨國企業(yè)把他們的財(cái)務(wù)重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)上面,利用中國質(zhì)素不斷提升的人才,來建立全球或區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
對于國企來說,雖然也希望朝財(cái)務(wù)共享這個(gè)方面發(fā)展,但他們所遇到的現(xiàn)實(shí)困難是如何把很多不同地方的財(cái)務(wù)人員搬到一個(gè)地方去處理工作,以及如何分配人手。國企實(shí)際上在ERP系統(tǒng)做得比較多,因?yàn)檫@在涉及人手方面比較簡單。
其他中國企業(yè)的財(cái)務(wù)重點(diǎn)在于建立財(cái)務(wù)信用,同時(shí),開始利用外包工具。如果自己沒有能力去解決財(cái)務(wù)管理上某個(gè)方面的問題,這些企業(yè)就把這個(gè)工作外包到其他公司來幫助實(shí)施或處理。比如說如果企業(yè)不懂去做美國那邊的會計(jì)準(zhǔn)則,那么就會選擇把這項(xiàng)工作交給外包公司去處理。
我們發(fā)現(xiàn)在中國的企業(yè)一個(gè)總體的趨勢是,越來越多的企業(yè)把財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放到一個(gè)共享服務(wù)中心去處理,也就是一個(gè)“合并的國家中心”。但現(xiàn)實(shí)上的困難是每個(gè)省份、每個(gè)城市都需要承擔(dān)因?yàn)槎悇?wù)等不同制度所帶來的具體工作,這部分工作由“區(qū)域城市中心”來完成。而有關(guān)財(cái)務(wù)分析、績效管理這一部分,則是在業(yè)務(wù)組織內(nèi)部進(jìn)行運(yùn)作,也就是“內(nèi)嵌的業(yè)務(wù)單位”。目前,中國的企業(yè)在這三個(gè)中心的工作都還是比較多的。一個(gè)比較成熟的財(cái)務(wù)模型,將是處于中間的“區(qū)域城市中心”的工作是十分少量的,基本上財(cái)務(wù)交易的工作全都放在共享服務(wù)中心,其他財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)放在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門去處理。
亞太地區(qū)、包括中國的CFO,他們最終想達(dá)到的目標(biāo)都是創(chuàng)造這樣一個(gè)以價(jià)值為中心的企業(yè)文化,但他們的出發(fā)點(diǎn)不同、方式會有不同、側(cè)重點(diǎn)略有不同。在個(gè)地區(qū)我們的CFO所關(guān)注的最重要的三大點(diǎn),就是希望建立三大領(lǐng)域,第一是以價(jià)值為中心的企業(yè)文化。第二是我們的企業(yè)績效管理的能力,第三是建立共享服務(wù)中心,獲得高效的財(cái)務(wù)運(yùn)作能力。
l 開源與節(jié)流
開源與節(jié)流,是世界上任何一個(gè)地方、任何一個(gè)CFO都會面臨的兩個(gè)問題,如何平衡這兩個(gè)方面?這牽涉到CFO的職責(zé),CFO的責(zé)職有兩方面,一個(gè)是在財(cái)務(wù)運(yùn)作方面扮演的角色,在這一方面,他希望能夠提高效率、降低財(cái)務(wù)的成本。
CFO的另一個(gè)職責(zé)是績效管理??冃Ч芾硎且粋€(gè)前瞻性的工作,看看公司的策略是什么,以及如何去實(shí)現(xiàn)這些策略。歸根到底就是一個(gè)企業(yè)有沒有叫績效管理的框架。這個(gè)績效管理的框架包括CFO和這個(gè)企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)。在這樣一個(gè)企業(yè)績效管理的框架之下,必須要有一系列的度量標(biāo)準(zhǔn),也就是將這個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤起來。比如,假設(shè)一個(gè)企業(yè)有上市一個(gè)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo),他就必須做這樣的一個(gè)計(jì)劃,衡量未來有多少收入是來自于這個(gè)產(chǎn)品的。如果沒有一個(gè)跟戰(zhàn)略掛鉤的度量標(biāo)準(zhǔn)的話,很容易犯的錯(cuò)誤就是一味的縮減成本。
舉一個(gè)例子來說,一個(gè)企業(yè)如果要達(dá)到一定的毛利率和利潤率,有兩種手段能夠?qū)崿F(xiàn),一種手段是通過非常激進(jìn)的方法去裁減開銷,另外一種手段是驅(qū)動銷售,從而帶動整個(gè)的收入增長。一些企業(yè)也有長期的戰(zhàn)略,但是很多時(shí)候戰(zhàn)略制定之后就放在書架上,沒有人再去參考這些戰(zhàn)略,沒有人關(guān)心五年、十年以后怎么發(fā)展??紤]增加毛利率的話,如果只是看今天的表現(xiàn),而不做前瞻性的展望的話,企業(yè)的財(cái)務(wù)部門肯定想盡辦法來削減成本。
另外一個(gè)例子就是每個(gè)企業(yè)都會碰到的培訓(xùn)的問題。從現(xiàn)在來講培訓(xùn)的確是一個(gè)成本,在培訓(xùn)上不花錢一定會減少開銷,但是大家知道企業(yè)對人的投資是非常重要的投資,如果往前看到五年、十年,而且CFO的確知道五年、十年以后的策略是什么,就會大膽地投入人力的資源。在這樣的情況下,這個(gè)企業(yè)非但不會削減投資,相反還會引進(jìn)培訓(xùn)系統(tǒng)來培訓(xùn)員工,這將牽涉到如何評估今天對培訓(xùn)投資的成本和未來五年、十年以后的應(yīng)急性的培訓(xùn)成本,以及評估現(xiàn)在的培訓(xùn)可以為將來帶來什么樣的價(jià)值。
一個(gè)高績效的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該在管理現(xiàn)階段的收益和管理未來的收益之間達(dá)到平衡,開源和節(jié)流之間的關(guān)系在于做好平衡現(xiàn)在和未來的關(guān)系,既關(guān)心現(xiàn)在的現(xiàn)金財(cái)務(wù)表現(xiàn),但也不能忘記整個(gè)企業(yè)最終的目的是為了創(chuàng)造價(jià)值。 ■
(Matthew Podrebarac為埃森哲亞太區(qū)財(cái)務(wù)與績效管理服務(wù)線總裁、許靖廉為大中華區(qū)副總裁,孫海燕/采訪整理)