如何合理拉開醫(yī)務(wù)人員分配差距，是醫(yī)院績效工資分配中最難操作的一環(huán)，各類人員之間的“差距”到底多大合適，又以什么為依據(jù)來拉開差距，目前沒有一個公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)，處理不好不僅不能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性，還影響醫(yī)院內(nèi)部和諧。

全成本核算：合理但欠公平

目前，大多數(shù)醫(yī)院的績效工資分配是以全成本核算為依據(jù)，根據(jù)收支結(jié)余來確定績效工資的量，這種方法看似合理，其實存在許多 不公平和不利于體現(xiàn)公益性的因素。主要問題是：醫(yī)院將房屋、設(shè)備折舊和各種管理費等作為固定成本按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)(往往是按會計要求的標(biāo)準(zhǔn))分?jǐn)偟礁鱾€核算科 室，忽略了不同專業(yè)、不同科室社會效益和經(jīng)濟效益的不同。有的科室工作量大，收入?yún)s不高;有的科室收入高，不一定辛苦。結(jié)果可能前者收支結(jié)余比后者少，績 效工資總量也少。

全成本當(dāng)中有固定成本和變動成本，前者是科室自己不可控制的成本。但是所占成本比例很大，變動成本是科室自己可以控制的， 也是真正需要控制的成本，由于占總成本比例很小，控制好不好對科室績效工資影響都不大，反而不會引起大家重視;當(dāng)科室要開展新技術(shù)、新項目或者引進設(shè)備 時，由于設(shè)備折舊、新增加成本導(dǎo)致科室成本大幅度增加，短時間內(nèi)收入不一定增加，科室收支結(jié)余就會減少，績效工資也減少; 醫(yī)技科室經(jīng)濟總量大，固定成本雖然也大，但是當(dāng)收入增長超過成本點后，收支結(jié)余量就會很大，在醫(yī)院處于發(fā)展期時，就容易出現(xiàn)醫(yī)技科室績效工資增長快過臨床 科室，導(dǎo)致內(nèi)部不平衡。

構(gòu)建公益性為核心的考核指標(biāo)

要建立以公益性為核心的績效工資體系、充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、合理拉開分配差距，首先就要破除單一的以經(jīng)濟核算為標(biāo)準(zhǔn)的績效工資量確定方法，其次就是要研究科學(xué)、合理的“差距”標(biāo)準(zhǔn)和可操作的方法，再就是制定以公益性為核心的考核指標(biāo)。

我院各科室績效工資總量的確定方法不是以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，而是根據(jù)新的財務(wù)制度“以收定支、收支平衡”的要求，將績效工資 作為成本計入核算科室，并根據(jù)專業(yè)特點、社會效益與經(jīng)濟效益的不同，以及歷史數(shù)據(jù)，將不同的科室設(shè)定不同的績效工資成本比例來確定科室績效工資的財務(wù)數(shù) 量，再設(shè)定各項非經(jīng)濟收入指標(biāo)，通過考核來最后確定績效工資的發(fā)放量。

以醫(yī)務(wù)人員類別定分配差距

如何確定“差距”?我認(rèn)為，首先要從醫(yī)院宏觀層面確定醫(yī)務(wù)人員的類別差距。根據(jù)工作性質(zhì)不同把醫(yī)務(wù)人員分成若干類，再確定各類人員的差別。

我院將醫(yī)務(wù)人員分為科主任、高級醫(yī)生、普通醫(yī)生、護士長、護士、技術(shù)人員等六類，各類人員又根據(jù)五個方面來確定分配的要 素。這五個方面是：對病人治療效果影響程度，各類人員中，影響治療效果程度越大的崗位分配要素就越多，反之越小;利用非人力資源的多少，工作中利用非人力 資源多的崗位比利用少的崗位分配要素就少，如直接為病人服務(wù)的比間接服務(wù)的分配要素就多;崗位人才投資多少;崗位人才的稀缺性;員工的承受力、文件規(guī)定、 領(lǐng)導(dǎo)的期望等綜合因素。

根據(jù)這些內(nèi)容我們設(shè)計了分要素權(quán)重法來將上述因素具體化。如在六類人員中，最高與最低差距控制在3倍以內(nèi)就用3分要素 法，4倍以內(nèi)就用4分要素法以此確定每一類別人員之間的大致差距，用以指導(dǎo)每個科室各類人員績效工資量確定的政策標(biāo)準(zhǔn)，保證差距的合理性。同類人員的分配 根據(jù)公益性的要求設(shè)定指標(biāo)，包括工作量、崗位辛苦程度量化、質(zhì)量量化、滿意度量化、成本控制等。其中成本控制有兩方面內(nèi)容，一是科室經(jīng)營成本控制，二是病 人費用成本控制。