醫(yī) 院流程是醫(yī)院實現(xiàn)其基本功能的過程。醫(yī)院流程管理的目的是幫助醫(yī)院管理和優(yōu)化醫(yī)院的業(yè)務流程，并從中創(chuàng)造更多的效益。事實上，醫(yī)院最常遇到由于看病流程設 置的問題，導致常排隊和排長隊現(xiàn)象很難扭轉，病人及家屬來回找人，急得暈頭轉向的現(xiàn)象時有發(fā)生。而流程設置的問題，主要體現(xiàn)在醫(yī)院分工過細或就診環(huán)節(jié)多， 空間設置不合理，導向指示不實用，醫(yī)務人員的不確定性等等。這些問題如果不能及時加以解決，不但會影響到醫(yī)院的服務效率和質量，還會在很大程度上影響醫(yī)院 的整體形象。 

為此，某醫(yī)院近年來以推進規(guī)范化管理服務為中心，以持續(xù)提高醫(yī)院績效為目的，對醫(yī)院服務流程進行全面系統(tǒng)變革，取得了明顯的成效。 

繪制流程圖 

按照PDCA的法則，醫(yī)院從計劃開始，將整個醫(yī)院的工作流程分為行政管理流程、醫(yī)療服務流程、后勤保障流程三部分。確定以醫(yī)療服務流程為核心，并設 計相應的子流程。同時，建立了由十個部分組成的綜合目標考核體系，每月進行考核評估，每季度進行階段性總結，并進行考核要點的調整。醫(yī)院發(fā)現(xiàn)在項目開展和 變革的過程中，員工對變革本身是沒有抵觸的，之所以出現(xiàn)一些觀望、不主動的現(xiàn)象，是因為他們不清楚變革的結果能給他們帶來怎樣的益處。了解了這一點，醫(yī)院 就從提高員工的認知入手，進行系統(tǒng)地培訓。通過培訓，使職工明確了醫(yī)院與目標的差距，知道了在具體工作中為什么這樣做，明白了這樣做可以給團隊及個人帶來 的益處，調動了員工的積極性和主動性。 

優(yōu)化組織機構，進行流程再造 

近年來，醫(yī)院堅持以病人和員工滿意為目標，運用現(xiàn)代管理手段，對行政、醫(yī)療、后勤三個管理流程加以改造，使院內所有工作和院外溝通的工作形成了流暢的服務鏈。 

行政管理流程是戰(zhàn)略流程。為了滿足客戶的需求，醫(yī)院進行了行政管理流程的調整，主要是完成了客戶服務部和人力資源部的組建?？蛻舴詹控撠熑旱目?戶開發(fā)、客戶管理、市場開拓和忠誠客戶群的建設。人力資源部負責將每一個職工的培訓、發(fā)展納入計劃管理，將每一個人的思想提高、智力開發(fā)、業(yè)務技能的提高 納入一體化管理，使員工在感到溫暖的同時，也深感壓力的加大，提高了他們創(chuàng)新工作的積極性和主動性。 

醫(yī)療服務流程是核心流程。在醫(yī)療服務流程上，醫(yī)院體現(xiàn)以人為本的服務理念，以病人需求和滿意為目標，以“有效、快捷、溫馨、價實”為標準進行設計。 醫(yī)院以新外科病房大樓的啟用和門診樓的裝修改造為契機，調整了門診診室的分布和住院的流程，方便了病人門急診就診，提高了住院治療的便捷程度。通過實施新 的流程，打破了現(xiàn)有醫(yī)院各處室間以職能為導向的工作格局,形成了一個圍繞病人，面向臨床的服務體系，使醫(yī)院各崗位之間相互協(xié)調，形成一個完善的管理體 系。 

一是門診服務流程調整：醫(yī)院將各樓層的人員分布進行了重新的布局、調整，達到了充分利用門診樓資源的目的；建立了一卡通制度，將每一個初診病人的一 般情況錄入其中，方便病人的復診，同時也可以縮短就診的時間；在每一層中心候診廳設立掛號室和收款處，方便病人、節(jié)省就診時間；在掛號服務方面，醫(yī)院同步 開展了網上和電話預約服務，根據預約的疾病不同安排相應診室予以接診，預約量正在逐步增加；醫(yī)院運用有關的數據測試和分析，發(fā)現(xiàn)某時段掛號、收款排隊等待 時間過長，部分科室某時間段就診人數偏多，有針對性地增加了掛號和收款窗口，增加了坐診醫(yī)生數，并將兩個班組合二為一，對HIS系統(tǒng)進行了升級，對掛號、 收款不同高峰期采取更換不同界面的形式，減少了瓶頸帶來的影響。同時，在門診窗口服務科室實行彈性工作制，改進后，患者無效等候時間縮短了，就診的路線優(yōu) 化了，全程時間縮短比率35.6%，無效等候時間縮短比率59%，診療時間縮短比率8.8%，有效緩解了病人看病難問題，降低了病人就醫(yī)的時間成本。 

二是病房服務流程調整：針對手術病人較多，對手術室的流程進行了規(guī)范性調整。明確規(guī)定手術開始的時間、接送病人的時間以及麻醉準備和等待時間，縮短 了病人術前等待時間，充分利用了手術室資源。同時，積極探索病房、門診一體化醫(yī)療服務模式，方便病人就診。如眼科中心的設置，充分考慮到眼疾患者的特殊 性，將掛號、收款、門診、病房、藥房實行平層服務，有效解決了因病人行走不便所帶來的困難，體現(xiàn)了人性化的服務。后勤保障流程是支持流程。 

在后勤保障流程上，醫(yī)院突出服務病人、服務臨床的宗旨，成立了三個中心來優(yōu)化流程管理，分別是：物資采購中心、后勤保障中心和物業(yè)管理中心。由物資 采購中心負責全院的物資采購、定額消耗和成本管理。后勤保障中心負責全院的水、電、氣、暖的正常供應及各項維修工作的按時完成。物業(yè)管理中心負責院區(qū)的安 全保衛(wèi)、衛(wèi)生綠化等工作，調整后的流程實現(xiàn)了采購與使用分離、保障與物業(yè)分離的結果，明確了責任，消除了管理上的盲區(qū)。通過建立后勤日常巡視等制度，及時 發(fā)現(xiàn)問題，變“后勤”為“前勤”，從而提高后勤服務的效率。 

在流程再造的同時，醫(yī)院注重了人才的選拔，將每一個管理崗位根據其崗位職責和目標要求進行了描述，在全院范圍內公開選拔、競爭上崗，把懂管理、會管理、敢管理的人放在合適的崗位上，為工作的開展打下了良好的基礎。 

加強監(jiān)督檢查，提高管理效果 

在推行流程管理的過程中，醫(yī)院建立了一整套檢查、監(jiān)督的工作方式。主要以綜合目標績效考核為手段，以院長行政查房為補充，以院領導全天全程跟班調研 為結合點，加強了日常工作的貫徹執(zhí)行力度。各職能科室負責日常的考核，每周一次院長行政查房，由領導班子成員和部分職能科室主任組成，負責考核被檢查科室 的具體情況以及職能科室日常的工作狀況；每月一次院領導全天全程跟班，要求每位院領導在跟班的當天，全程了解該科室的工作流程和有關規(guī)章制度執(zhí)行情況，并 加以考核。每月的考核結果與該科室的當月績效工資掛鉤，并要求各科室根據自身的情況制訂科室內的考核細則，科室內的績效工資要求進行有效的二次分配，沒有 按要求進行的科室，停發(fā)全科下月的全部績效工資。 

自推出以上措施后，醫(yī)院注重在實踐中不斷完善和修正必要環(huán)節(jié)，根據實際操作的檢驗，對方案進行調整，對部分需重點加強的工作的權重予以上調，以實現(xiàn) 可持續(xù)發(fā)展的要求。推行流程管理取得了明顯效果：門診病人就診無效等候時間縮短、就診路線優(yōu)化，日門診量平均提高20.1%。病人滿意度、社會美譽度均明 顯提高。