摘要：目前醫(yī)院績效工資分配有三種導(dǎo)向，以利潤為導(dǎo)向、以工作量為導(dǎo)向和以工作質(zhì)量為導(dǎo)向，要維護(hù)公立醫(yī)院的公益性，就要改變以往以利潤為導(dǎo)向的方式，轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式，本文初步探討公立醫(yī)院績效考核制度的設(shè)計思路。

關(guān)鍵詞： 績效考核 平衡計分卡 360度績效評估

一、醫(yī)院績效工資分配中的三種導(dǎo)向制度

任何制度都具有導(dǎo)向性，為達(dá)到某種目的服務(wù)。所謂導(dǎo)向是該制度建立后，制度本身形成的結(jié)果導(dǎo)向員工關(guān)心什么，很少關(guān)心什么或者根本不關(guān)心什么。有什么樣 的制度，就有什么樣的員工行為，員工行為是制度導(dǎo)向的結(jié)果。醫(yī)院績效工資分配中存在三種導(dǎo)向：以利潤為導(dǎo)向，以工作量為導(dǎo)向，以工作質(zhì)量為導(dǎo)向。

目前很多醫(yī)院績效工資分配是以利潤為導(dǎo)向，基本的出發(fā)點是通過利潤擴大化，達(dá)到個人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基數(shù)，這就導(dǎo)致了開藥提成， 開單提成這些我們經(jīng)常聽見的名詞。這種分配方式違反了客觀經(jīng)濟規(guī)律，抹殺了科室之間客觀存在的經(jīng)濟規(guī)律。比如外科在治療疾病的過程中，使用的醫(yī)技手段輔助 檢查，治療設(shè)備輔助治療，住院費用等方面遠(yuǎn)比兒科、內(nèi)科等科室多，所以形成的利潤就高，如果僅按利潤計算科室的績效，那么兒科、內(nèi)科等科室就不會得到具有 可比性的利潤，但是工作人員付出的辛苦和努力并不比外科少。以利潤為導(dǎo)向的分配還導(dǎo)致了拜金主義，將醫(yī)生的行為導(dǎo)向極端利己主義。將這樣的成本核算體制搬 到公立醫(yī)院，幾乎將醫(yī)生的種種行為都和利潤掛鉤。制度本身將醫(yī)生的行為逐步導(dǎo)向唯利是圖的境界，而不關(guān)心病人的真正需要，更不用說醫(yī)療質(zhì)量了。

以工作量為導(dǎo)向，基本出發(fā)點是通過增加患者的服務(wù)數(shù)量，達(dá)到個人收入的增加。典型的公式是實際工作量-基本工作量=分配基數(shù)，以工作量為導(dǎo)向本質(zhì)上是將 醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)分解成各個科室的發(fā)展目標(biāo)，所以極大限度的調(diào)動了各個科室為醫(yī)院發(fā)展承擔(dān)責(zé)任，從而實現(xiàn)各科室對利潤的關(guān)心轉(zhuǎn)變成對醫(yī)院發(fā)展的關(guān)心，對醫(yī)院 發(fā)展會產(chǎn)生極大的促進(jìn)和推動作用。

以工作質(zhì)量為導(dǎo)向，前提條件是醫(yī)院工作量飽滿，醫(yī)療資源得到充分利用?？己说膬?nèi)容以工作質(zhì)量為主，以工作量為輔。考核內(nèi)容強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療質(zhì)量等方面，導(dǎo)向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量。

新醫(yī)改明確提出公立醫(yī)院改革的核心是正確處理國家、醫(yī)院和人民群眾之間的利益關(guān)系，既要維護(hù)公立醫(yī)院的公益性，又要調(diào)動醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員的積極性，把主要 精力投入到增加和改善醫(yī)療服務(wù)上來，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，過去那種將醫(yī)務(wù)人員收入與服務(wù)收費掛鉤、收入分成的辦法必須糾正。那么，績效工資分配制度必 須改變以往以利潤為導(dǎo)向的方式，轉(zhuǎn)變成以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的分配方式，在設(shè)計績效考核制度的時候要充分考慮到工作量和工作質(zhì)量在考核中所占的比重。

二、績效考核制度的設(shè)計

確定以工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的績效考核制度，降低收減支部分在績效工資分配分配基數(shù)中的比例，加入工作量和工作質(zhì)量的考核權(quán)重，可以借鑒平衡計分卡的原理來設(shè)計考核指標(biāo)體系。

平衡計分卡的框架體系包括四個部分：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長，其中財務(wù)指標(biāo)是一個結(jié)果指標(biāo)，其他三個指標(biāo)是推動財務(wù)結(jié)果的前置指標(biāo)，也稱驅(qū)動指 標(biāo)。財務(wù)衡量指標(biāo)，說明已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果，同時，平衡計分卡通過對顧客滿意度、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動進(jìn)行評估的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補充財務(wù)衡量 指標(biāo)。平衡計分卡的流程是：以財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長這四個領(lǐng)域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出包含有關(guān)鍵評估指標(biāo)的公司平衡計分卡，再把這些指 標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每個員工。其核心思想在于：企業(yè)必須通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，持續(xù)改善企業(yè)內(nèi)部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能夠獲得不凡的財 務(wù)收益。

醫(yī)院建立平衡計分卡，財務(wù)維度就是我們以往收入減支出的部分，降低這部分比例，顧客維度可以設(shè)計如病人滿意度、門診工作 量、投訴、差錯、事故與賠償?shù)确矫娴闹笜?biāo)，內(nèi)部流程維度可以設(shè)計醫(yī)療質(zhì)量、院感質(zhì)量、甲級病歷、護(hù)理質(zhì)量、合理用藥、出院病人平均住院日等指標(biāo)，學(xué)習(xí)成長 維度可以設(shè)計科研教學(xué)、員工成長等指標(biāo)。這樣就改變以往單純以收入減支出為全部分配基數(shù)的考核辦法，顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長的維度體現(xiàn)了工作量和工作質(zhì) 量的導(dǎo)向。

360度績效評估法是對一般和中層管理人員評估考核應(yīng)用廣泛的一個方法。它包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己的 評估。在360度評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估的結(jié)果反映了員工在不同場景、不同方面的行為特征和業(yè)績，綜合這些 評估結(jié)果能夠?qū)T工進(jìn)行較全面、客觀的評價。360度績效評估法評估方法比較簡單，可操作性強，多方參與評估，使評估更具民主性。

    醫(yī)院對員工的考核可以實行360度績效評估法，通過直接上級、間接上級（主要是人事部門和醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)）、同級、下屬和自己進(jìn)行全方位的評估，評估的指標(biāo) 可以從三個方面考慮：工作態(tài)度、工作能力、行為結(jié)果，在這三個指標(biāo)下再分解成幾個小指標(biāo)，如工作態(tài)度可以包括缺勤情況，任務(wù)完成的速度、質(zhì)量，對病人的態(tài) 度、科研積極性、學(xué)習(xí)培訓(xùn)的參與性等方面，工作能力主要是考察高層次人才的專業(yè)水平和技能，以及作為科室主任等領(lǐng)導(dǎo)的各種管理能力，行為結(jié)果包括科室業(yè) 績、接診病人數(shù)、治愈率和科研成果等方面的量化指標(biāo)。

總之要充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導(dǎo)向作用，要進(jìn)一步完善內(nèi)部考核制度，根據(jù)專業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點，實行分類考核。根據(jù)考核結(jié)果，在分配中堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜。