編者按

    臺灣長庚醫(yī)院成立至今，用不到40年時間，成長為臺灣最受百姓歡迎的醫(yī)院，分院遍布臺灣全島。近日在并舉行了中國醫(yī)院院長高層論壇，臺灣學(xué)者、臺灣長庚醫(yī)院行政總監(jiān)龔文華先生專題介紹了長庚醫(yī)院的管理經(jīng)驗，引起與會人員關(guān)注。

    “鯰魚”激活醫(yī)療改革

    1976年，由臺塑集團投資成立的非營利性醫(yī)院財團法人長庚醫(yī)院開門營業(yè)，創(chuàng)辦人王永慶提出走平民化路線，主要服務(wù)中低階層百姓，打破了當(dāng)時醫(yī)界存在的種種陋習(xí)，取消住院保證金制度，排除因經(jīng)濟因素延誤病情，改革醫(yī)師薪酬制度，明令禁收紅包等。

    平價收費、高超醫(yī)術(shù)、便捷服務(wù)，使長庚醫(yī)院廣受民眾歡迎，僅用3年時間就實現(xiàn)了收支平衡，并開始盈利，大大鼓舞了其他民間財團、大學(xué)與宗教團體相繼投入醫(yī) 療產(chǎn)業(yè)，捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫(yī)院。這也使臺灣政府感受到社會力量辦醫(yī)的競爭壓力，促使公立醫(yī)院開始擴大規(guī)模、更新設(shè)備、快 速提升醫(yī)療質(zhì)量，與民間醫(yī)院開始良性競爭。長庚醫(yī)院以“鯰魚”之姿，沖破了公立醫(yī)院的壟斷，帶活了整體醫(yī)療風(fēng)氣改革與醫(yī)療效率化追求。

    2009年，臺灣民辦非營利性醫(yī)院占到臺灣總病床數(shù)的39%，公立醫(yī)院占34%，剩下的27%為私立醫(yī)院。長庚醫(yī)院也發(fā)展為有8個院區(qū)以及相關(guān)體系，總床位數(shù)達9600余張的大型綜合醫(yī)療集團。

    企業(yè)模式導(dǎo)入醫(yī)院管理

    長庚醫(yī)院除規(guī)模大、設(shè)備新、切合普通民眾需要以及出色的學(xué)術(shù)研究能力外，還將企業(yè)管理的模式導(dǎo)入醫(yī)院管理，也算一項創(chuàng)舉，其根本目的是在服務(wù)患者的前提下，有效控制成本，提高效率。

    因為長庚醫(yī)院在創(chuàng)辦之初，便是由非醫(yī)學(xué)專業(yè)人員注資、管理，這也決定了其管理模式是行政與醫(yī)務(wù)分開，行政輔助醫(yī)務(wù)人員實現(xiàn)更好、更高效服務(wù)。

    “全院有2.1萬名員工，其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理。”龔文華說。雖然醫(yī)院的醫(yī)務(wù)工作與行政管理相互獨立，但按照企業(yè)化的管理模式，將每個 分科作為獨立的成本單位進行利潤核算，以人力績效考評檢討醫(yī)護人員的工作情況。行政部門會根據(jù)醫(yī)院運行需要，經(jīng)過嚴(yán)密核算，合理配置人力、設(shè)施等，根據(jù)就 診患者情況有效控制醫(yī)院運行的成本，并將成本控制任務(wù)具體到個人。這也是為什么長庚醫(yī)院會有一半以上的人員參與管理的原因。

    據(jù)介紹，在長庚醫(yī)院發(fā)展早期，管理者曾拿著秒表來統(tǒng)計每一個工作崗位上的工作量，并以此測算每一個崗位需要多少護士、主治醫(yī)師才合理。初看起來，這種管理方式缺乏人性，但這些數(shù)據(jù)為醫(yī)院的合理用人提供了重要的參考。

    效率管理使就醫(yī)便捷

    長庚醫(yī)院管理層認為，要想長久經(jīng)營下去，發(fā)展壯大，就要從提高效率入手，建立一套精密的信息系統(tǒng)。

    在長庚醫(yī)院，患者就診采取預(yù)約掛號制，而掛號單會具體到某一天幾點幾分，緩解了患者排隊等候掛號時的混亂情況?；颊呖丛\結(jié)束，從診室出來到取藥結(jié)算，取藥 時會經(jīng)過藥劑師審核程序，看處方、藥品、藥量是否準(zhǔn)確，但總時間不會超過7分鐘。如果超過7分鐘，電腦系統(tǒng)就會即時上報異常。病人等候時間超過15分鐘， 醫(yī)院主管就會考慮可能是窗口開得不夠，從而加開門診窗口。每個月末，管理人員還會檢討異常，分析原因。

    劃價取藥不超過7分鐘，候診不超過15分鐘，這對國內(nèi)患者來說幾乎是不可能的。“掛號時間長，候診時間長，交費買藥時間長，診斷時間短”幾乎成了所有大醫(yī)院的通病，也讓醫(yī)院的管理者頗為頭痛。而長庚醫(yī)院如此精確的效率管理，讓與會嘉賓驚嘆不已。

    長庚醫(yī)院的即時咨訊系統(tǒng)建設(shè)，也讓患者就醫(yī)更為便利。通過電子病歷，醫(yī)生可以得知患者的就診史、病歷摘要、用藥情況。系統(tǒng)還會提醒患者的藥物過敏情況。醫(yī)生開抗生素，系統(tǒng)也會發(fā)出提示，使醫(yī)生不會輕易使用抗生素。患者做完檢查，醫(yī)生可以立刻看到檢查結(jié)果。

    在長庚醫(yī)院，患者看病是“醫(yī)師負責(zé)制”，也就是一位患者由一位醫(yī)師“包到底”，從門診、入院、手術(shù)乃至出院等各階段，皆由同一位主治醫(yī)師負責(zé)照顧并統(tǒng)籌會診或進行各項檢查，使病人免于奔走轉(zhuǎn)徙，也避免出現(xiàn)一病多治的情況。

    鼓勵臨床醫(yī)生科學(xué)研究

    長庚醫(yī)院“財團法人”非營利性醫(yī)院的性質(zhì)決定了醫(yī)院的盈余不得歸私人分紅或轉(zhuǎn)投其他事業(yè)，只能投入擴充醫(yī)療服務(wù)本身，或向公益項目捐贈。因此，從醫(yī)生薪 資、研究經(jīng)費保障、進修機會等方面鼓勵臨床醫(yī)生提升自己、搞科學(xué)研究或進行年輕醫(yī)師的教學(xué)培養(yǎng)，長庚醫(yī)院都努力提升醫(yī)院的診療水平和學(xué)術(shù)影響力。

    醫(yī)院會將年盈利的6%用于醫(yī)學(xué)研究。在臨床服務(wù)上，只要有新的技術(shù)，長庚醫(yī)院都會派人出去學(xué)習(xí)，學(xué)成之后在最短的時間內(nèi)進行推廣。在薪資考核方面，將醫(yī)生 創(chuàng)造的收入按照臨床貢獻、教研、科研3部分進行重新分配，比率根據(jù)不同崗位進行調(diào)整。實行這種再分配制度既能鼓勵醫(yī)師們多參與學(xué)術(shù)研究，又可以鼓勵他們多 參與公共事務(wù)。

    醫(yī)院還設(shè)置了講師級、助理教授級等不同的級別，新進醫(yī)師必須在兩年內(nèi)晉升到講師，5年內(nèi)晉升到副教授，如果沒有晉升，很可能就無法續(xù)聘。醫(yī)院提供了優(yōu)厚的進修補助條件，鼓勵年輕醫(yī)師到大學(xué)博士班或歐美先進國家進修，學(xué)習(xí)先進醫(yī)療技術(shù)。

    對大陸醫(yī)改的幾點建議

    首先，公立醫(yī)院的改革離不開政府的資金支持。公立醫(yī)院的支出很大，要補償其支出，有3個來源。一是財政補助，即政府投資；二是醫(yī)院服務(wù)的收入，住院費、掛 號費、手術(shù)費等；三是藥品批零差價以及回扣。現(xiàn)在政府對公立醫(yī)院的財政補助，大概占醫(yī)院總收入的10%不到，所以公立醫(yī)院主要靠提供服務(wù)和藥品來補償支 出。這種過度的市場補償，必然導(dǎo)致諸多不規(guī)范的行為。

    只有解決了公立醫(yī)院的后顧之憂，醫(yī)院才能向好的方向發(fā)展。同時要改革醫(yī)師的薪資制度，在杜絕紅包、以藥養(yǎng)醫(yī)等問題的基礎(chǔ)上，調(diào)動醫(yī)生的積極性。

    其次，鼓勵民辦非盈利醫(yī)院。有效吸引民間投資，促進醫(yī)療市場的變革。但是，目前除了政策方面的原因，民辦醫(yī)院在人才上遇到一定的困難。假如某位公立醫(yī)院的 資深專家跳槽，可能意味著其科研項目和學(xué)術(shù)研究等都不得不中斷，這會大大制約其跳槽的意愿。而且，在醫(yī)療行業(yè)，醫(yī)生的名望往往建立在醫(yī)院的名氣上，因此， 對醫(yī)生來說，待在一個具有良好聲譽的公立醫(yī)院，對自己的職業(yè)發(fā)展更為有利。

    第三，加強民營醫(yī)院管理。一些中小型民營醫(yī)院，用虛假廣告、“醫(yī)托”等不正常的手段獲得利益，這不僅敗壞了行業(yè)聲譽，也加重了公眾對民營醫(yī)院的疑慮。對于不規(guī)范經(jīng)營的“害群之馬”要嚴(yán)格查處，對于規(guī)范經(jīng)營的要給予支持，以形成良性競爭的氛圍。

    據(jù)介紹，截至目前，在大陸，廈門長庚醫(yī)院已經(jīng)開門營業(yè)，北京清華長庚醫(yī)院也于2010年開工建設(shè)，這標(biāo)志著長庚醫(yī)院的管理經(jīng)驗受到了業(yè)界的肯定。(記者 秦洋 魏薇)