梁萬(wàn)年教授將中國(guó)的醫(yī)院院長(zhǎng)分為6個(gè)階段
鸚鵡式的院長(zhǎng):計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代。按上面紅頭文件辦事,不變的院長(zhǎng)。
冒險(xiǎn)式的院長(zhǎng):改革開(kāi)放以后。膽子大,敢干,但不具備政策法律意識(shí)?! ?
專業(yè)型的院長(zhǎng):專家當(dāng)院長(zhǎng)。往往心系兩頭,總惦記著當(dāng)專家,管理能力相對(duì)較差?! ?
管理型的院長(zhǎng):MBA當(dāng)院長(zhǎng)。在國(guó)外已經(jīng)落后。一個(gè)不懂醫(yī)院業(yè)務(wù)流程的MBA,無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)性極強(qiáng)的醫(yī)院。
創(chuàng)新型的院長(zhǎng):醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)了,需要的是創(chuàng)新。這是當(dāng)前最需要的。誰(shuí)有新的idea、新的項(xiàng)目,誰(shuí)就是最好的院長(zhǎng)。
人文型的院長(zhǎng):這是最終醫(yī)院院長(zhǎng)的理想狀態(tài)。當(dāng)今醫(yī)學(xué)應(yīng)是從治愈醫(yī)學(xué)變?yōu)檎疹欋t(yī)學(xué),衡量醫(yī)學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)不再是治愈率的高低,而是患者滿意度,生命的質(zhì)量。院長(zhǎng)要有人文精神和人文關(guān)懷能力。
作為北京市衛(wèi)生局副局長(zhǎng)的梁萬(wàn)年,更喜歡他的學(xué)者身份——教授,衛(wèi)生管理學(xué)、流行病學(xué)專家。站在講臺(tái)上,梁萬(wàn)年顯得從容、自信。在最近一次的醫(yī)院院長(zhǎng)沙龍活動(dòng)中,梁萬(wàn)年以其多年的研究與實(shí)踐,為我們勾勒出醫(yī)務(wù)人員心中最向往的院長(zhǎng)形象?! ?
醫(yī)療服務(wù)從產(chǎn)品到品牌,最終上升為一種文化和精神
→醫(yī)院并非越大越好
梁萬(wàn)年從事衛(wèi)生管理工作多年,對(duì)各種醫(yī)院有深入的研究,他有一種感覺(jué),那就是:很多醫(yī)院院長(zhǎng)在介紹自己醫(yī)院時(shí),會(huì)自豪地說(shuō):我們有多少?gòu)埓玻卸嗌匍T診量,有多少教授等等。梁教授說(shuō),實(shí)際上,醫(yī)院首先展示給人們的應(yīng)該是醫(yī)院的文化、醫(yī)院的價(jià)值觀和使命。“我們的醫(yī)院為什么要存在,醫(yī)院的理念是什么?辦院目標(biāo)是什么?行業(yè)范圍在哪兒?患者特點(diǎn)是什么?”
醫(yī)院大、教授多說(shuō)明不了什么,門診量多不表示掙錢多??赡苣愕拈T診量是5000人次,但利潤(rùn)極低;而有的門診量只有500人次,但這些患者都是增值患者。顯然是后者更可取。因此,醫(yī)院并非越大越好。
→醫(yī)院最怕模仿和盲目擴(kuò)張,要在差異性服務(wù)上做文章
“我們服務(wù)的差異性是獨(dú)特的,我們能提供的服務(wù)別人不能?!边@種差異,既可以體現(xiàn)在質(zhì)量上,也可以體現(xiàn)在方便度、舒適度和價(jià)格上。一個(gè)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu),怎么體現(xiàn)差異呢?技術(shù)無(wú)法與大醫(yī)院相比,但服務(wù)的方便性卻可以比大醫(yī)院好,如北京的一所小醫(yī)院——二龍路醫(yī)院,以肛腸科著稱,這就是差異?! ?
任何一所醫(yī)院不可能滿足所有患者的需要。一味擴(kuò)張的結(jié)局就是什么都能,什么都不能,核心競(jìng)爭(zhēng)力就差。但現(xiàn)在仍有不少醫(yī)院盲目擴(kuò)張,如此下去十分危險(xiǎn)。
→院長(zhǎng)要建立營(yíng)銷意識(shí)
無(wú)論是營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)還是非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu),都是要掙錢的。要掙錢的核心就是占領(lǐng)市場(chǎng)。無(wú)論是大醫(yī)院還是小醫(yī)院,都要首先問(wèn)問(wèn):誰(shuí)是我的“顧客”?誰(shuí)是我最主要的“顧客”?誰(shuí)是最能給我?guī)?lái)利潤(rùn)的“顧客”?從而針對(duì)最重要的顧客而組織生產(chǎn)?! ?
→醫(yī)院要用文化凝聚自己的團(tuán)隊(duì)
正像美國(guó)人喝可口可樂(lè)、中國(guó)人喝“二鍋頭”一樣,已經(jīng)從鐘愛(ài)某種品牌上升到一種文化。我們要強(qiáng)調(diào)醫(yī)院文化,強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的使命和價(jià)值觀,要用文化凝聚自己的團(tuán)隊(duì),要講使命和精神,用這種精神把醫(yī)務(wù)人員、患者緊緊地凝聚住。過(guò)去靠各種規(guī)章制度,而今應(yīng)該靠一種文化。這才有發(fā)自內(nèi)心的動(dòng)力?! ?
通過(guò)正確定位創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
梁萬(wàn)年教授提出了做好定位的幾大謀略——
→謀略1:了解自己
醫(yī)院院長(zhǎng)要通過(guò)橫向比較了解自己。目前不少醫(yī)院院長(zhǎng)都喜歡做縱向比較,即我院與前十年相比,營(yíng)業(yè)額有很大提高;今年比去年門診量提高了多少等。這是片面的,做比較要縱橫結(jié)合,要強(qiáng)調(diào)橫向比較。你進(jìn)步了,而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比你進(jìn)步得更快?! ?
明確什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院有幾十個(gè)科室,提供上百種服務(wù),哪幾個(gè)服務(wù)是醫(yī)院最核心的服務(wù)?做優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)分析。有哪些機(jī)會(huì)?有哪些致命的弱點(diǎn)?要知己知彼。要做到每個(gè)醫(yī)務(wù)工作者,包括清潔員,都知道本醫(yī)院的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),形成共同的理念。
→謀略2:了解患者
主要分三類患者:第一類是能給我?guī)?lái)利潤(rùn)的患者。第二類是負(fù)值的患者,他來(lái)看得越多,你掙的錢越少。第三類是未來(lái)能夠帶來(lái)巨大增值的患者?;踞t(yī)療服務(wù)必須滿足所有患者,但特需醫(yī)療這部分可以仔細(xì)斟酌,醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵是要瞄準(zhǔn)未來(lái)增值型的患者。醫(yī)院院長(zhǎng)應(yīng)經(jīng)常到門診去問(wèn)一下,在100名患者中,有多少位是“??汀保簧【偷侥汜t(yī)院來(lái)的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者過(guò)去是“??汀?,現(xiàn)在不來(lái)了。為什么??jī)H僅數(shù)醫(yī)院有多少個(gè)門診病人,沒(méi)有價(jià)值?! ?
→謀略3:了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
哪些是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分類,如果你處于劣勢(shì),你要想辦法改變游戲規(guī)則,創(chuàng)造新天地。另外,還要分析自己的利益相關(guān)者,即與自己的醫(yī)院有直接關(guān)系的是誰(shuí)。醫(yī)院應(yīng)有顧客(病人)、供應(yīng)商(藥品公司、醫(yī)療器械公司)、醫(yī)務(wù)人員、股東(對(duì)公有制醫(yī)院來(lái)說(shuō)股東即政府)。你要了解,病人是什么需求,股東是什么需求等等。在分析各自需求的基礎(chǔ)上,將他們共同的需求挖掘出來(lái),給自己定位,根據(jù)最優(yōu)先的目標(biāo),設(shè)立發(fā)展項(xiàng)目?! ?
→謀略4:明確醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力
作為醫(yī)院院長(zhǎng),要分析一下,針對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行資源配置,而不是將資源撒芝麻。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的21世紀(jì),千方百計(jì)地讓最優(yōu)勢(shì)發(fā)揮得更好,從而占領(lǐng)市場(chǎng),用這種核心競(jìng)爭(zhēng)力帶動(dòng)其他資源。如一所醫(yī)院最強(qiáng)的是神經(jīng)外科,最弱的是血管科,此時(shí)的資源配置重點(diǎn)仍應(yīng)為神經(jīng)外科。
→謀略5:培養(yǎng)忠實(shí)的患者
培養(yǎng)忠實(shí)的患者,就是培養(yǎng)義務(wù)宣傳員。他會(huì)擴(kuò)大醫(yī)院的市場(chǎng)份額,最終給醫(yī)院帶來(lái)利潤(rùn)。對(duì)患者進(jìn)行分類,如對(duì)慢性病人你要了解他,叫出名字,了解他的家庭,讓他對(duì)你有信任感。
→謀略6:鼓勵(lì)和歡迎投訴
過(guò)去的院長(zhǎng)最怕病人投訴,現(xiàn)在應(yīng)鼓勵(lì)投訴,要盡快發(fā)現(xiàn)不滿意的病人,以挽回?fù)p失。盡快發(fā)現(xiàn)和識(shí)別不滿意的病人,對(duì)他們進(jìn)行“營(yíng)銷”和服務(wù),讓其變成滿意的病人。
→謀略7:用文化來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)
醫(yī)療服務(wù)要強(qiáng)調(diào)病人導(dǎo)向,以人為本,以人為中心。醫(yī)院如果只考慮為病人服務(wù),那么健康人就不會(huì)到醫(yī)院去,實(shí)際上醫(yī)院應(yīng)是一個(gè)健康管理中心。如很多精神病人不愿意去看病,為什么?去看病就會(huì)讓大家感覺(jué)自己有精神病。如果精神病院是精神健康管理中心,正常人也可以去,這樣就診率就高了?! ?
院長(zhǎng)要變革,醫(yī)院要再造
梁萬(wàn)年教授認(rèn)為,中國(guó)當(dāng)今的醫(yī)院要再造。不是業(yè)務(wù)流程再造,而是管理理念、制度改革的再造。要強(qiáng)調(diào)持續(xù)改革?! ?
● 優(yōu)秀可能正是進(jìn)一步成功的障礙如今的大醫(yī)院還沒(méi)有真正的危機(jī)感,因?yàn)樗F(xiàn)狀很好,很多大醫(yī)院目前狀況是太好了,病人很多。其實(shí),恰恰是這一點(diǎn),可能是醫(yī)院發(fā)展的最大障礙。因?yàn)樘珒?yōu)秀了,容易滿足現(xiàn)狀,很難變革。梁教授說(shuō)有這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象:當(dāng)年他們?cè)诖髮W(xué)時(shí)一些優(yōu)秀的學(xué)生,20年后是最差的。而那些當(dāng)初分配最差的同學(xué),現(xiàn)在變成最好的了。為什么呢?就是因?yàn)樗娣?,在大醫(yī)院,比別的同學(xué)都優(yōu)越,不想再改變,而分配到很差環(huán)境的人卻要變?! ?
●變煙囪式服務(wù)為格子式服務(wù)一個(gè)糖尿病人到一家醫(yī)院就診,看的是內(nèi)分泌科,大夫看完后病人就回去了。這時(shí)醫(yī)院只提供了煙囪式服務(wù),造成很多空白。而格子式服務(wù)應(yīng)該是,病人看完了,大夫會(huì)提醒說(shuō),你的病已到了中晚期,你的眼睛可能出現(xiàn)問(wèn)題,我?guī)湍懵?lián)系一下,你到眼科去看看。病人到了眼科,看完后,眼科醫(yī)生說(shuō),你的眼底受損了,你的神經(jīng)系統(tǒng)要注意,我介紹你去神經(jīng)內(nèi)科看。這樣就發(fā)生了幾次服務(wù),本來(lái)是一個(gè)病人,最后形成了數(shù)個(gè)病人?! ?
●變醫(yī)療模式為超市模式現(xiàn)在的醫(yī)院業(yè)務(wù)流程是以供方為導(dǎo)向,病人進(jìn)入醫(yī)院,特別不方便:掛號(hào)、排隊(duì)、交費(fèi)、病人樓上樓下來(lái)回跑,要排若干個(gè)隊(duì)才能完成一次看病。實(shí)際上應(yīng)考慮如何讓病人用最短的距離完成看病過(guò)程,要用辦超市的理念來(lái)辦醫(yī)院。這種醫(yī)院超市是以健康為中心,健康管理超市。走進(jìn)“超市”,有一系列健康產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、心理咨詢產(chǎn)品、保健服務(wù),最后才是治療疾病。采用會(huì)員制和一卡制,所有流程以方便病人為中心。賣的不僅是治療,而是健康,要讓老百姓主動(dòng)到醫(yī)院“玩”健康?! ?
●做有人格魅力的院長(zhǎng)院長(zhǎng)要發(fā)展自己的人格魅力。院長(zhǎng)有兩種權(quán)力:行政任命形成的權(quán)利,人格魅力形成的權(quán)力。過(guò)去是運(yùn)用權(quán)力管理一所醫(yī)院,現(xiàn)在更重要的是發(fā)展你的人格魅力,人格魅力所產(chǎn)生的權(quán)力是無(wú)限的?! ?
一個(gè)好的院長(zhǎng)要具備關(guān)鍵的三種技術(shù):管理的專門技術(shù)。院長(zhǎng)不一定是大醫(yī)生,但要有管理能力。第二,院長(zhǎng)應(yīng)是啟發(fā)者,是教練,而不是管理者。第三,人際關(guān)系的溝通能力。你再有能力,你不會(huì)溝通,別人見(jiàn)到你就怕,那你不是好的院長(zhǎng)。溝通,溝通,再溝通。這才是一個(gè)院長(zhǎng)的明智之舉。