波特競爭戰(zhàn)略與現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/21 12:00
    現(xiàn)代企業(yè)管理因與市場密切相關(guān)，使其在理論和實踐上獲得了長足的發(fā)展，而我國的醫(yī)學(xué)管理多年來沿用計劃經(jīng)濟模式，其管理模式與市場經(jīng)濟對醫(yī)院的管理要求相差一定的距離。本文旨在通過對波特戰(zhàn)略這一現(xiàn)代企業(yè)管理的精華進行探討，對現(xiàn)代醫(yī)院的戰(zhàn)略管理提供一些啟示。
 
　　1 伴隨著市場經(jīng)濟的建立，醫(yī)院之間的競爭日趨激烈
 
　　隨著我國改革開放的不斷深入，社會主義市場經(jīng)濟的逐步建立和完善，醫(yī)院這一過去純福利事業(yè)型單位已被推上了市場。隨著農(nóng)村衛(wèi)生工作的加強，合作醫(yī)療制度的發(fā)展和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的推進，醫(yī)院之間的競爭日趨激烈。同時，改革開放以來，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員明顯增加，在一些大城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，其當(dāng)?shù)厝丝谄骄鶕碛胁〈矓?shù)，擁有醫(yī)護人員的比例已過達到或超過一些發(fā)達國家和地區(qū)。如廣東省改革開放以來，其醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員明顯增加，1996年與1978年相比，衛(wèi)生機構(gòu)增加了28.4%，醫(yī)院病床數(shù)增加了67.9%，衛(wèi)生機構(gòu)職工人數(shù)增加85.5%，其中衛(wèi)生技術(shù)人員增加了87.7%。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，在改善和提高人民的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的同時，也使醫(yī)院之間的競爭日趨激烈。在醫(yī)院之間日趨競爭激烈的過程中，相當(dāng)一部分醫(yī)院的管理者，采取了急功近利的手段，不明確自身的優(yōu)勢和劣勢，對環(huán)境的變化、發(fā)展的機會和威脅認識不足，競相購買先進設(shè)備，只顧眼前利益，對醫(yī)院發(fā)展的長遠目的和目標，醫(yī)院面對多變復(fù)雜的環(huán)境缺乏戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略管理。如何做好醫(yī)院的戰(zhàn)略管理是目前擺在醫(yī)院管理者的面前的一大課題。
 
　　2 邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略
 
　　哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特（Michacl Porter)在1980年所著的《競爭戰(zhàn)略：行業(yè)與競爭者分析的技術(shù)》和在1985年著的《競爭戰(zhàn)略》被美國《幸?！冯s志標列為全美500家最大企業(yè)的經(jīng)理、咨詢顧問及證券分析所奉為必讀的“圣經(jīng)”。波特在其理論分析的基礎(chǔ)上，提出了使企業(yè)致勝的三大戰(zhàn)略，即通常所稱的通用競爭戰(zhàn)略。波特的三種競爭戰(zhàn)略分別是：低成本競爭戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中型戰(zhàn)略。低成本競爭戰(zhàn)略即指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，其成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的競爭戰(zhàn)略?；蛘哒f，企業(yè)在一定時期內(nèi)為用戶創(chuàng)造價值的全部活動的累計總成本低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手的戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的意義是通過成本優(yōu)勢使企業(yè)在相同的規(guī)模經(jīng)濟下，取得更大的盈利，或積累更多的發(fā)展基金，或在不利的經(jīng)營環(huán)境中具有更強的生存能力。低成本優(yōu)勢的另一含義是這種優(yōu)勢的可持續(xù)性。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品的設(shè)計、品牌設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、顧客服務(wù)、銷售渠道等增加企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的競爭戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品價格與成本的差額，不僅可以給企業(yè)帶來高于同行競爭對手的利潤率，同時，也避開了激烈的價格競爭，由于產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，增加了對顧客的吸引力，減少了顧客對價格的敏感性。集中型戰(zhàn)略指企業(yè)的某一經(jīng)營領(lǐng)域主攻某個狹窄的特殊顧客群，某一產(chǎn)品系列的一個細分范圍或一個地區(qū)市場，在這個狹窄的領(lǐng)域內(nèi)或?qū)嵤┑统杀?，可是實施差異化，或是二者兼而有之的競爭?zhàn)略。
 
　　波特認為，企業(yè)只有在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)選擇上述三種戰(zhàn)略的一種，企業(yè)才能發(fā)展，才能在競爭中獲勝。而美國的另一位管理學(xué)者海爾（hall)則認為波特實際上只是提出了兩種戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，而集中型戰(zhàn)略不能作為一個獨立的戰(zhàn)略，筆者同意海爾的觀點。同時海爾提出了模型（見附圖），指出低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略對企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義。
 
　　3 波特競爭戰(zhàn)略對今天醫(yī)院戰(zhàn)略管理的啟示
 
　　從波特競爭戰(zhàn)略中，我們可以發(fā)現(xiàn)其基本觀點：企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確立競爭優(yōu)勢。如何確立和發(fā)展競爭優(yōu)勢，則需要管理者對SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）進行組合分析，把握環(huán)境變化的趨勢，掌握機會，避開威脅，發(fā)揮優(yōu)勢彌補劣勢，即未來最佳經(jīng)營范疇和戰(zhàn)略就是外部環(huán)境變化所出現(xiàn)的機會、避開威脅、發(fā)揮優(yōu)勢彌補劣勢，即未來最佳經(jīng)營范疇和戰(zhàn)略就是外部環(huán)境變化所出現(xiàn)的機會和企業(yè)本身優(yōu)勢之間形成交集。對于醫(yī)院戰(zhàn)略管理而言，根據(jù)波特競爭戰(zhàn)略，每個醫(yī)院管理者必須把握多變的環(huán)境，根據(jù)自身的特點，確定戰(zhàn)略目標和方向、自己的競爭優(yōu)勢，不然的話，還死守固有、僵化的管理模式，必須在激烈的競爭中被淘汰。
 
　　3.1 我國醫(yī)院的現(xiàn)狀 我國的醫(yī)院布局多年來因為計劃經(jīng)濟的原因，形成了各行各業(yè)辦醫(yī)局面，各自為政，各醫(yī)院的經(jīng)費來源，人員分配自成體系，國家和地區(qū)宏觀上沒有形成合理的醫(yī)院布局。大城市，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，醫(yī)療資源相對過剩，人才、設(shè)備過分集中，形成浪費局面；而經(jīng)濟落后起救死扶傷，防病治病、為人民健康服務(wù)的重任，這樣形成了醫(yī)院在處于市場經(jīng)濟的今天，更加處于經(jīng)營艱難的局面，醫(yī)療資源過剩地區(qū)，因市場份額有限，競爭日趨激烈，而醫(yī)療資源貧乏地區(qū)，因人才、設(shè)備的嚴重缺乏，醫(yī)院也無競爭力。
 
　　對醫(yī)院管理者而言，相當(dāng)一部分并未完全適應(yīng)市場經(jīng)濟對醫(yī)院的沖擊，幻想上級撥款不再減少或不斷增加，對醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略管理還未有真正的深刻的認識，在處于激烈競爭的今天，對醫(yī)院所處的地位沒有準確的定位。而且部分醫(yī)院不顧醫(yī)院自身的實際情況，所處的環(huán)境情況，爭相購買先進醫(yī)療設(shè)備，結(jié)果造成醫(yī)療設(shè)備的嚴重浪費和醫(yī)療成本的大幅度增加，病人負擔(dān)不斷加重，而醫(yī)院自身的效益也難于提高。 3.2 醫(yī)院必須創(chuàng)造自身優(yōu)勢，實施相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略
 
　　醫(yī)院必須根據(jù)自身的優(yōu)勢、劣勢、環(huán)境的情況變化實施相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，而不能盲目的、一味地貪大求洋，向高精尖、大而全的醫(yī)院規(guī)模發(fā)展。每個醫(yī)院若不創(chuàng)造自身的優(yōu)勢必將會在激烈的競爭中敗下陣來。廣東省清遠市人民醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益逐年增加，醫(yī)療質(zhì)量不斷提高，職工積極性和福利待遇不斷提高，單病種的醫(yī)療費用不斷下降，成為全國醫(yī)院管理的一個典范。身為粵北山區(qū)、經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的清遠市人民醫(yī)院為何會取得如此大的成就呢？這是由于清遠人民醫(yī)院的管理者，根據(jù)醫(yī)院自身的特點和所處的周圍環(huán)境，對自身和環(huán)境有一個準確的定位，確定了“高效、低耗、優(yōu)質(zhì)”的醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，其實質(zhì)是波特的低成本競爭戰(zhàn)略。確定了這個戰(zhàn)略后，其在醫(yī)療質(zhì)量管理、人事管理、設(shè)備后勤管理等方面扎扎實實貫徹此戰(zhàn)略，使其對病人同等服務(wù)的累計總成本明顯低于同行業(yè)平均水平，使其競爭力明顯增強。多年來，其在實踐中，不斷深化低成本競爭戰(zhàn)略，保持了這種優(yōu)勢的可持續(xù)性，使醫(yī)院不斷得以長足發(fā)展。清遠市人民醫(yī)院與廣州某一大醫(yī)院（簡稱A醫(yī)院）相比，二者病床數(shù)相近（1997年指標），全年住院病員總數(shù)相近，而門診量是A醫(yī)院的1.5倍，床位周轉(zhuǎn)次數(shù)是A醫(yī)院的1.7倍，醫(yī)護人員總數(shù)是A醫(yī)院的3/5，行政后勤人員是A醫(yī)院的1/3，職工總?cè)藬?shù)是A醫(yī)院的1/2。在工作量大于A醫(yī)院的情況下，其職工人數(shù)則是A醫(yī)院的1/2，充分體現(xiàn)“高效、低耗、優(yōu)質(zhì)”的低成本競爭戰(zhàn)略。
 
　　隨著改革開放的不斷深入，過去效益差的專科醫(yī)院愈益顯示出其競爭力，而一些綜合型大醫(yī)院的效益反而降低，這深刻說明了波特競爭戰(zhàn)略中的差異化戰(zhàn)略，這些醫(yī)院的獨特性和相對優(yōu)勢使其在激烈的競爭中具有一定的競爭力。 3.3 波特競爭戰(zhàn)略在醫(yī)院管理中的運用
 
　　波特競爭戰(zhàn)略的三個競爭戰(zhàn)略，對今天的醫(yī)院管理者而言，需要認真思考，結(jié)合醫(yī)院的實際加以運用，筆者認為，對綜合型三級醫(yī)院，應(yīng)該走差異化的戰(zhàn)略道路。集合自身學(xué)科齊全、人才濟濟、設(shè)備先進的綜合優(yōu)勢，要致力于綜合防治疾病能力的提高，在疑難、危重病人的救治方面要有獨創(chuàng)和特色，在本地區(qū)乃至全國創(chuàng)造出獨特性和相對優(yōu)勢，增加對病員的吸引力，同時不斷加大醫(yī)學(xué)科學(xué)研究的力度，保持其差異的可持續(xù)性。對于?？漆t(yī)院，必須堅持在?？萍膊〉姆乐畏矫嫦鹿Ψ?，切不可分散注意力，失去自身的專科優(yōu)勢，只有這樣，才具有競爭力；對于一、二級醫(yī)院而言，筆者認為，波特的低成本競爭戰(zhàn)略尤為重要，一、二級醫(yī)院面對的是常見病、多發(fā)病的診治，人才、設(shè)備難于與大醫(yī)院相比，通過降低成本，減輕病人的負擔(dān)，給病人提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使其具有一定的競爭力。 今天，企業(yè)已基本推入了市場，而醫(yī)院還未完全進入市場，直接面對市場的企業(yè)管理理論將是非常有價值的。認真領(lǐng)會波特競爭戰(zhàn)略，加強醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，對即將推入市場的每一位醫(yī)院管理者而言，將具有十分重要的意義。