1．1醫(yī)療服務(wù)的兩重性

     首先，我們應(yīng)該了解醫(yī)療服務(wù)具有兩重性。一是社會屬性，表現(xiàn)在醫(yī)務(wù)人員的救死扶傷，發(fā)揚(yáng)人道主義精神；二是經(jīng)濟(jì)屬性，即醫(yī)療服務(wù)也是按市場規(guī)律辦事，患者通過支付費(fèi)用來購買醫(yī)療服務(wù)，而醫(yī)療服務(wù)提供者則通過提供服務(wù)來獲得回報(bào)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，醫(yī)院更多強(qiáng)調(diào)的是其社會屬性，政府對服務(wù)價(jià)格進(jìn)行一定的限制，來保證基本的醫(yī)療保障。隨著改革的不斷深入，人們生活水平的提高和對健康的關(guān)注，人們開始愿意支付更高的價(jià)格來獲取更多的服務(wù)，這樣醫(yī)療服務(wù)的經(jīng)濟(jì)屬性就開始得以體現(xiàn)。在了解醫(yī)療服務(wù)的兩重性后，我們也需要正確地看待它們，不能過分強(qiáng)調(diào)社會屬性，要看到市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大環(huán)境；同時(shí)也要認(rèn)識到，過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)屬性有可能忽視基本人群的醫(yī)療保障問題。因此，醫(yī)院管理層需要正確認(rèn)識醫(yī)療服務(wù)的兩重性，從而正確認(rèn)識與理解醫(yī)院營銷的概念。

1．2 醫(yī)療服務(wù)的兩個(gè)范疇

     僅僅認(rèn)同醫(yī)院需要營銷是不夠的，醫(yī)院管理層還應(yīng)了解醫(yī)療服務(wù)的兩個(gè)范疇：一是醫(yī)療硬性服務(wù)，即技術(shù)性服務(wù)；二是醫(yī)療軟性服務(wù)，即人文性醫(yī)療服務(wù)。在過去，醫(yī)院管理層考慮更多的是硬性服務(wù)，如提高診斷水平、開展新手術(shù)等，而忽視了軟性服務(wù)。實(shí)際上，醫(yī)療軟性服務(wù)正是醫(yī)院營銷的服務(wù)范疇。開展人性化服務(wù)，增加服務(wù)的附加值，正是充分考慮患者的感受，這就是一種軟性醫(yī)療服務(wù)。只有在解決了醫(yī)療服務(wù)是否存在營銷和是否需要營銷這一意識的問題后，下一步才能從運(yùn)作的角度來考慮如何實(shí)施醫(yī)院營銷。

2．樹立人才品牌營銷戰(zhàn)略

     人才是醫(yī)院最重要的資本，這就是現(xiàn)代管理者的共識，而如何使用人才，使人才以一當(dāng)十，以十當(dāng)百，則成為管理者不斷思考的問題。醫(yī)院用人的基本原則：一是德才兼?zhèn)涞脑瓌t，既注重才，更注重德；二是揚(yáng)長避短原則，使人盡其才，才盡其用；三是量才而用的原則，把恰當(dāng)?shù)娜朔旁谇‘?dāng)?shù)奈恢蒙希凰氖浅浞中湃蔚脑瓌t，用人不疑，疑人不用；五是競爭用人原則，引入競爭機(jī)制，使人才不被埋沒，走上適合自己的工作崗位，醫(yī)院才可能快速發(fā)展?，F(xiàn)代醫(yī)院在營銷戰(zhàn)略中倡導(dǎo)“人才品牌”理念是指把人才當(dāng)作醫(yī)院最寶貴的財(cái)富，通過人才資源的合理開發(fā)，配置和激勵(lì)加快醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作不斷提高。對醫(yī)院經(jīng)營者而言，“人才”包含著兩個(gè)方面，一是指那些優(yōu)秀的醫(yī)療技術(shù)人才；二是泛指具備各種專業(yè)技術(shù)條件技能的醫(yī)護(hù)員工集合體，他們的能力、品德、經(jīng)驗(yàn)等要素決定著一所醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和水平。醫(yī)院經(jīng)營者不但要以人才品牌戰(zhàn)略，更要思考如何最大限度地調(diào)動(dòng)人才積極性與創(chuàng)造性，激勵(lì)每位醫(yī)護(hù)員工的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化為醫(yī)院貢獻(xiàn)的責(zé)任感和使命感。醫(yī)院的競爭說到底是人才的競爭，醫(yī)院是技術(shù)密集型的特殊服務(wù)行業(yè)，醫(yī)院的發(fā)展與建設(shè)需要有先進(jìn)生產(chǎn)力作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

2．1轉(zhuǎn)變觀念加快人才培養(yǎng)

     2.1.1以“三個(gè)代表”重要思想為指導(dǎo)，樹立以人為本觀念。清人龔自珍紀(jì)實(shí)雜詩中有一句詩：“不拘一格降人才”“降”者，生也。就是說，要打破一切不合理的條條框框，破除論資排輩的觀念，樹立讓優(yōu)秀人才脫穎而出的觀念和機(jī)制；破除求全責(zé)備的觀念，樹立用人所長、用人所專的觀念。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要了解人才的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，從經(jīng)費(fèi)投入、工作安排、生活福利等方面為人才創(chuàng)造有利條件，實(shí)施科學(xué)的大人才觀，主要看實(shí)際能力和貢獻(xiàn)大小，促使他們真正發(fā)揮作用。

     2.1.2強(qiáng)化信任意識。這是發(fā)揮人才作用的根本保證。人才具有創(chuàng)新精神，有朝氣、有闖勁，能把學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為病人服務(wù)的能力，想干一番事業(yè)。同時(shí)，需要不斷幫助他們樹立共產(chǎn)主義的人生觀、價(jià)值觀、世界觀和事業(yè)觀，開展愛崗敬業(yè)活動(dòng)，使他們能正確處理好思想與業(yè)務(wù)、競爭與協(xié)作、個(gè)體與群體的關(guān)系，使他們經(jīng)受得住嚴(yán)峻的政治考驗(yàn)。

     2.1.3強(qiáng)化培育意識。這是發(fā)揮人才作用的前提?！坝麑⑷≈叵扔柚??！贬t(yī)院要幫助他們盡快消除從學(xué)校到醫(yī)院的不適應(yīng)癥，加強(qiáng)上崗前的教育培訓(xùn)、見習(xí)期的跟蹤考察以及進(jìn)院后的繼續(xù)教育，讓他們不斷更新知識更新技術(shù)。要敢于投入，舍得投入，不斷充實(shí)他們的理論基礎(chǔ)。

     2.1.4強(qiáng)化使用意識。這是發(fā)揮人才作用的中心環(huán)節(jié)。醫(yī)院要克服人才學(xué)非所用、用非所長的狀況，在實(shí)際工作中，放手讓人才挑大梁、唱主角，擔(dān)任科室領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，在實(shí)踐中增長才干，提高他們解決問題的能力和開展應(yīng)用新技術(shù)新項(xiàng)目的能力，使他們能不斷開拓創(chuàng)新。

     2.1.5強(qiáng)化關(guān)心意識。這是發(fā)揮人才作用的必要基礎(chǔ)。在日常生活中要多關(guān)心，送溫暖，幫他們解決實(shí)際困難，解除后顧之憂。要按照貢獻(xiàn)大小的原則在分配方面實(shí)施傾斜政策，醫(yī)院近幾年的改革方案中，傾斜政策的實(shí)施發(fā)揮了積極的作用，從而調(diào)動(dòng)了人才的積極性和創(chuàng)造性。

2．2從制度上保證人才的作用

     2．2．1要建立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)定期分析研究制度。發(fā)揮人才作用的工作也是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到方方面面，人才是醫(yī)院建設(shè)與發(fā)展的骨干力量，長期以來，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)抓發(fā)揮人才作用的工作不及抓醫(yī)療經(jīng)營那么主動(dòng)。要改變這種現(xiàn)象，除了思想發(fā)動(dòng)輿論宣傳外，還要有制度保證。應(yīng)建立黨政主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥和各有關(guān)部門參加的聯(lián)席會議制度，定期研究科技工作和人才的問題。

     2．2．2要建立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)科技目標(biāo)責(zé)任考核制度?？萍际翘岣哚t(yī)院競爭力發(fā)展的關(guān)鍵，這項(xiàng)工作應(yīng)作為醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)任期內(nèi)的一項(xiàng)重要工作，也是體現(xiàn)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)實(shí)績的標(biāo)志之一。實(shí)行科技目標(biāo)責(zé)任制考核可克服領(lǐng)導(dǎo)的短期行為，為人才創(chuàng)造一個(gè)持續(xù)發(fā)展的良好環(huán)境。

     2．2．3要建立激勵(lì)、培養(yǎng)、使用、關(guān)心相結(jié)合的運(yùn)行機(jī)制。目前醫(yī)院對人才使用很多，培養(yǎng)不夠，有的醫(yī)院重視了培養(yǎng)又缺乏生活方面的關(guān)心，如此種種影響了人才作用的發(fā)揮。因此要建立“激勵(lì)、培養(yǎng)、使用、關(guān)心”的運(yùn)行機(jī)制，把四者緊密地結(jié)合起來，使之形成合力，對做出突出貢獻(xiàn)的人才在精神上和物質(zhì)上給予鼓勵(lì)；對不思進(jìn)取，不務(wù)正業(yè)的人員不予聘任，做到獎(jiǎng)罰分明。

3．樹立服務(wù)品牌營銷戰(zhàn)略

     醫(yī)院作為現(xiàn)代社會生活的重要組成部分，在時(shí)代大潮的沖擊下不斷地往前推進(jìn)。醫(yī)院服務(wù)的發(fā)展遵循其內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，醫(yī)院服務(wù)品牌營銷戰(zhàn)略的確是受到各種外部環(huán)境因素的影響，將醫(yī)院服務(wù)品牌營銷提到戰(zhàn)略的高度也就是向我們昭示著服務(wù)戰(zhàn)略的未來發(fā)展方向。

3.1醫(yī)患關(guān)系在醫(yī)院服務(wù)戰(zhàn)略中的重要性

     醫(yī)患雙方是醫(yī)院服務(wù)的供應(yīng)與需求的主體，醫(yī)患關(guān)系是雙方在交往過程中形成的一種業(yè)緣人際關(guān)系，是醫(yī)院服務(wù)中的主要關(guān)系。狹義的醫(yī)患關(guān)系是指在具體的醫(yī)院服務(wù)行為過程中，醫(yī)務(wù)人員同患者之間的交往關(guān)系。廣義的醫(yī)患關(guān)系是指以醫(yī)護(hù)人員為代表的醫(yī)院各項(xiàng)服務(wù)提供者同醫(yī)院服務(wù)對象，包括就醫(yī)者及其各種社會關(guān)系的總和之間的關(guān)系。醫(yī)院服務(wù)以需求為導(dǎo)向，即以這一特殊的顧客群體——患方的需求為導(dǎo)向。根據(jù)馬斯洛的人的“需要層次理論”，患者的需求是多層次的，多方面的，不可簡單地一概而論，所以研究患方的需求是醫(yī)院服務(wù)發(fā)展的重要內(nèi)容，也是醫(yī)院服務(wù)需求導(dǎo)向的趨勢所在。

3．2以病人為中心的服務(wù)理念

     以病人為中心的服務(wù)理念，是醫(yī)院樹立服務(wù)品牌營銷戰(zhàn)略的基本方針。醫(yī)院因病人而存在，病人就是醫(yī)院的顧客。隨著醫(yī)療服務(wù)市場新格局初露端倪，病人不僅會選醫(yī)生，還會選擇醫(yī)院。過去，如果問醫(yī)院的管理者，是不是病人對他們最重要，一部分人的答案是肯定的；現(xiàn)在如果去問同樣的問題，大部分人的答案是肯定的；不久的將來再問這個(gè)問題，所有人的答案是肯定的。病人滿意是一種心理活動(dòng)，是病人的需求被滿足的愉悅感，病人滿意的程度一般可分為三個(gè)層次：一是病人的期望和要求比較簡單，這是醫(yī)院服務(wù)應(yīng)該做到和理所應(yīng)當(dāng)做到的，如：給服的藥打的針是安全和有效的。二是病人的期望和要求進(jìn)一步提高，醫(yī)院服務(wù)要滿足其一定的要求，如：醫(yī)院能把我的病治好，盡早出院收費(fèi)合理，盡可能少花錢。三是病人的期望和要求更高。醫(yī)院要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，并且能吸引和打動(dòng)他們，如：醫(yī)院每個(gè)職工都對我非常尊重并仔細(xì)耐心地解釋醫(yī)院的情況，更令病人感動(dòng)和驚訝，醫(yī)院或醫(yī)生還打電話問候并了解康復(fù)情況。樹立服務(wù)品牌營銷戰(zhàn)略的同時(shí)，要倡導(dǎo)誠信服務(wù)，講究信譽(yù)是醫(yī)務(wù)工作者最基本的職業(yè)道德，它既可以給患者帶來好處，也可以給醫(yī)院帶來收益。誠信雖然不能為醫(yī)院帶來直接的經(jīng)濟(jì)利益，但它是一種資源，也是一種品牌營銷戰(zhàn)略，對醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展有著巨大的促進(jìn)作用。

3．樹立優(yōu)質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略

     “質(zhì)量在我心中，安全在我手中”、“質(zhì)量是醫(yī)院的生命”這種意識，已經(jīng)成為各級各類醫(yī)院的一種經(jīng)營信條，成為廣大醫(yī)護(hù)人員的共識。21世紀(jì)是一個(gè)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量競爭的世紀(jì)，病人選擇醫(yī)院將以醫(yī)療質(zhì)量的高低為第一要素。從戰(zhàn)略角度來看，醫(yī)療質(zhì)量的確是醫(yī)院的生命。

     依法執(zhí)業(yè)，進(jìn)一步健全和完善各項(xiàng)醫(yī)療規(guī)章制度在醫(yī)療質(zhì)量管理中起著提高工作效率。保證醫(yī)療質(zhì)量，防止差錯(cuò)的重要作用。它對規(guī)范醫(yī)療行為具有嚴(yán)格的約束力，能促使廣大醫(yī)務(wù)人員有章可循，規(guī)范操作，保證醫(yī)療活動(dòng)順利進(jìn)行。我們醫(yī)院從實(shí)際出發(fā)，對原有的各項(xiàng)醫(yī)療規(guī)章制度做了補(bǔ)充和完善，并補(bǔ)充了新的醫(yī)療規(guī)定數(shù)十項(xiàng)，其中主要有“三級查房制度”、“疑難病人討論制度”、“醫(yī)療質(zhì)量管理細(xì)則”、“醫(yī)療質(zhì)量考核細(xì)則”、“醫(yī)技科室醫(yī)療質(zhì)量考核細(xì)則”、“住院醫(yī)師培訓(xùn)及考核細(xì)則”、“醫(yī)師繼續(xù)醫(yī)學(xué)教育規(guī)定”、“醫(yī)療質(zhì)量管理獎(jiǎng)懲辦法“等規(guī)章制度。建章立制來規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的醫(yī)療行為，達(dá)到提高醫(yī)療技術(shù)，提高治愈率，降低死亡率，實(shí)施優(yōu)質(zhì)經(jīng)營戰(zhàn)略。

5．樹立成本管理的經(jīng)營戰(zhàn)略

     在醫(yī)院經(jīng)營中實(shí)施成本管理主要是針對醫(yī)院醫(yī)療活動(dòng)過程中發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、核算、控制、分析和考核，這是醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)的根本保障。

     5.1當(dāng)前，醫(yī)院成本管理中往往偏重于對實(shí)際成本的核算與分析，或者孤立地從經(jīng)營成果中尋找存在的問題，而忽略了對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的人員、資金、物資、時(shí)間、信息等要素的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，忽視臨床科室與醫(yī)技科室、職能科室與臨床醫(yī)技科室、保障供應(yīng)部門與臨床醫(yī)療部門、直接成本與間接成本因素之間的內(nèi)在聯(lián)系。對成本管理工作中存在的問題缺乏全面、系統(tǒng)的認(rèn)識。她要求各核算單位實(shí)行全方位、全員、全過程對業(yè)務(wù)經(jīng)營投入成本進(jìn)行管理。全方位管理是指所有核算部門科室、各個(gè)環(huán)節(jié)，都要通過計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等辦法，計(jì)算出每一項(xiàng)目的投入、每一病種治療費(fèi)用支出，進(jìn)行費(fèi)用支出與收益的嚴(yán)密核算和比較。最大限度在減少醫(yī)療業(yè)務(wù)工作中的失誤和借漏，減少不必要的成本支出，為醫(yī)院、科室、個(gè)人創(chuàng)造更高的收益，對醫(yī)療經(jīng)營活動(dòng)中的資金投入、使用等業(yè)務(wù)過程進(jìn)行嚴(yán)格的成本核算和控制。

5．2在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院由非經(jīng)濟(jì)化的純消費(fèi)性事業(yè)向事業(yè)化與經(jīng)濟(jì)化結(jié)合方向轉(zhuǎn)變，衛(wèi)生資源配置由單一的政府安排向國家指導(dǎo)與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合方向轉(zhuǎn)化，醫(yī)院經(jīng)營必須借助于成本管理手段，不斷降低投入成本，以低廉的醫(yī)療收費(fèi)、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，滿足基本醫(yī)療需求。因?yàn)椋t(yī)院醫(yī)療服務(wù)中的成本高低在于服務(wù)項(xiàng)目中單位成本的高低，而非總成本，要降低單位成本，一方面要降低消耗，另一方面要增加服務(wù)量，而服務(wù)應(yīng)該是有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、有薪金標(biāo)準(zhǔn)、藥品標(biāo)準(zhǔn)、材料標(biāo)準(zhǔn)，每種標(biāo)準(zhǔn)確立后就有了成本的概念。設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)作為標(biāo)準(zhǔn)成本，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本制定考核規(guī)范，如果我們的成本耗費(fèi)比標(biāo)準(zhǔn)成本多，表示有浪費(fèi)，就要分析并找尋出實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間產(chǎn)生差異的原因，達(dá)到成本最低化?？梢娫谑袌鼋?jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院經(jīng)營中的成本管理主要任務(wù)就是對構(gòu)成醫(yī)療經(jīng)營成本的各個(gè)環(huán)節(jié)、各種因素進(jìn)行分析，找出降低經(jīng)營成本費(fèi)用的方法，制定出可能實(shí)現(xiàn)最低目標(biāo)成本，并采取強(qiáng)有力的管理措施和控制辦法，保障執(zhí)行結(jié)果達(dá)到最低化經(jīng)營成本的要求。

5．3在醫(yī)療經(jīng)營中確立了經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營辦法，就必須實(shí)行分級、分崗位、分工作環(huán)節(jié)、分人實(shí)行責(zé)任制的辦法，實(shí)行定編、定崗、定責(zé)任，堅(jiān)持責(zé)任到崗、責(zé)任到人，把全院、全科室的經(jīng)營目標(biāo)與人員、崗位、工作環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，建立成本制度、責(zé)任中心和成本會計(jì)，嚴(yán)格考核制度和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的反饋制度，使全面成本管理在醫(yī)院各級管理中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，建立有效的自我約束機(jī)制，發(fā)揮全面成本管理的應(yīng)有作用。