對于醫(yī)療行業(yè)來說，平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性。目前，美國等西方國家，多數(shù)醫(yī)療組織都采用了平衡計(jì)分卡的管理體系，均獲得了很好的管理效果。

   由于國內(nèi)公立醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程不同于西方國家，平衡計(jì)分卡對于財(cái)務(wù)、管理和人員體制方面的嚴(yán)格要求給醫(yī)院的實(shí)踐帶來了不小的挑戰(zhàn)，因此，在國內(nèi)真正實(shí)施平衡計(jì)分卡的并不多。究其原因，有專家認(rèn)為，一是考核人怕得罪人致使考核流于形式；二是公立醫(yī)院內(nèi)部管理不規(guī)范，一些指標(biāo)的考核失去意義。本期我們邀請部分已經(jīng)使用，或即將引進(jìn)平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理的醫(yī)院相關(guān)負(fù)責(zé)人，共同討論其優(yōu)劣及感受，以饗讀者。

設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)需有原則和標(biāo)準(zhǔn)

 成立專門的績效管理小組是平衡記分卡實(shí)施的第一步。人事部門作為牽頭單位，應(yīng)制定體制結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)和崗位要求。戰(zhàn)略部門，即院長辦公室，要提供整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；計(jì)劃和發(fā)展部門的任務(wù)是控制和監(jiān)督計(jì)劃實(shí)施的整個(gè)過程；財(cái)務(wù)部門要提供績效數(shù)據(jù)，而數(shù)據(jù)的輸入則需要信息部門的支撐。因此，這需要各個(gè)部門的精誠合作。

   績效管理小組制定的平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃，必須得到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的支持。計(jì)劃要包括設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，并形成關(guān)鍵指標(biāo)體系。需要注意的是，設(shè)置指標(biāo)需有全局觀念，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，選取相對穩(wěn)定、可考核、具代表性、較靈敏、獨(dú)立又相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。設(shè)置的基本原則為：客觀性原則; 不能脫離實(shí)際而盲目地自行制定或是生搬國外醫(yī)院績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，應(yīng)該從醫(yī)院的實(shí)際情況出發(fā)，建立符合醫(yī)院的評(píng)價(jià)體系。

;科學(xué)性原則; 指標(biāo)應(yīng)該在充分論證的基礎(chǔ)上設(shè)立，要有一定的信度和效度，權(quán)重系數(shù)和績效評(píng)價(jià)公式的確定也應(yīng)該經(jīng)過充分的論證

;可行性原則; 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該重點(diǎn)明確，簡單易操作，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)易從網(wǎng)絡(luò)或是其他途徑獲得，并且方便計(jì)算;

全面性原則; 力求全面評(píng)價(jià)醫(yī)院的績效

;動(dòng)態(tài)性原則; 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的制定應(yīng)該對醫(yī)院的綜合績效具有動(dòng)態(tài)指導(dǎo)作用。

   ;制定具體標(biāo)準(zhǔn)時(shí)可采用專家咨詢法和層次分析法以得到績效指標(biāo)以及權(quán)重系數(shù)。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，評(píng)價(jià)指標(biāo)不用設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)值，當(dāng)進(jìn)行不同地區(qū)醫(yī)院之間的比較時(shí)，可采用全國同類醫(yī)院指標(biāo)做參比標(biāo)準(zhǔn)，或采用評(píng)價(jià)對象的同類指標(biāo)平均值進(jìn)行醫(yī)院橫向比較。該參照值應(yīng)隨時(shí)間的變化而變化，得到的評(píng)價(jià)結(jié)果是動(dòng)態(tài)、真實(shí)、可信的，有利于醫(yī)院定期或不定期地針對不足進(jìn)行整改。　

   有效的指標(biāo)制定一定是從整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，個(gè)人的戰(zhàn)略目標(biāo)要和部門的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，才能成為整個(gè)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。院長想要做的事，如員工不配合，那么這個(gè)醫(yī)院將無法運(yùn)轉(zhuǎn)。指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)要相對穩(wěn)定，指標(biāo)的選擇一定要慎重，不要經(jīng)常換。試行期間，可以適當(dāng)調(diào)整，之后指標(biāo)就要相對固定，以便有明確的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比分析，但是標(biāo)準(zhǔn)值可以隨實(shí)際情況逐漸提高。指標(biāo)的選擇一定要結(jié)合實(shí)際，應(yīng)該選擇那些跳一跳就可以拿到的指標(biāo)值，以調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，指標(biāo)一定要簡單明了，不會(huì)產(chǎn)生歧義。

   需要補(bǔ)充的是，指標(biāo)的定義一定要規(guī)范明確。比如床位使用率，一定要分清楚分子和分母代表的對象，分母代表開放床位數(shù)，還是核定床位數(shù)？一旦認(rèn)準(zhǔn)了床位使用率計(jì)算方式和處方計(jì)算方式，就要堅(jiān)持按照其實(shí)施。

   在實(shí)施中，有三個(gè)要點(diǎn)需要注意：第一，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)必須分解到各個(gè)部門和工作人員，使基層人員都有所了解，便于原始數(shù)據(jù)采集。實(shí)施中會(huì)發(fā)現(xiàn)，有的工作可由個(gè)人完成，有的工作則只能通過團(tuán)隊(duì)合作完成。第二，配套的環(huán)節(jié)要健全。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，預(yù)算、執(zhí)行、考核缺一不可，而考核后就必須成為具體的行動(dòng)方案。在實(shí)施中，需要注意的是是否與最初設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合？如果不是，表明指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)預(yù)估不足，需要修改，因此，反饋也是實(shí)施中必不可少的環(huán)節(jié)。第三，應(yīng)有合理的授權(quán)。管理層要充分重視計(jì)劃實(shí)施的整個(gè)過程，但不一定要把所有權(quán)力集于一身，諸如指標(biāo)的制定、質(zhì)量的控制以及獎(jiǎng)懲措施的實(shí)施，可以給予相關(guān)部門合理的授權(quán)。最后，要與各個(gè)部門進(jìn)行充分的溝通，讓每個(gè)人能看到醫(yī)院的遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略是什么，目標(biāo)和指標(biāo)是什么，這樣大家才可以努力朝著共同的目標(biāo)進(jìn)發(fā)。

    平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)工程北京軍區(qū)總醫(yī)院醫(yī)務(wù)部  姜福康

     平衡計(jì)分卡作為一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理工具，對醫(yī)院的管理水平、信息化程度以及醫(yī)護(hù)人員的綜合素質(zhì)要求較高

    是一項(xiàng)&ldquo;全員工程&rdquo;&nbsp; 它涉及到醫(yī)院管理的方方面面。為確保項(xiàng)目順利實(shí)施，主管領(lǐng)導(dǎo)首先必須親自抓；二是機(jī)關(guān)各部門要嚴(yán)密組織，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，同時(shí)對全院人員進(jìn)行深入細(xì)致的教育動(dòng)員和技術(shù)培訓(xùn)，讓大家明白實(shí)施平衡計(jì)分卡績效管理的目的、意義，并與全體醫(yī)務(wù)人員一起研究制定目標(biāo)和實(shí)施方案；三是科室要積極配合，抓好其落實(shí)，從而形成領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與的良好局面。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;是一項(xiàng)&ldquo;數(shù)據(jù)工程&rdquo;&nbsp; 其需要大量的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)作支撐。在應(yīng)用中難免會(huì)碰到一些難題，如軟件應(yīng)用水平不高、數(shù)據(jù)采集渠道不暢、工作人員操作行為不規(guī)范，這些都會(huì)影響到績效管理的評(píng)價(jià)結(jié)果。為準(zhǔn)確、及時(shí)、快捷地獲取評(píng)價(jià)信息，在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，要依托醫(yī)院的信息系統(tǒng)，對基礎(chǔ)醫(yī)療經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范，重點(diǎn)做好&ldquo;項(xiàng)目冠名準(zhǔn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)、抓取方式準(zhǔn)、核算方法準(zhǔn)、字典設(shè)置準(zhǔn)、指標(biāo)公式準(zhǔn)、成本錄入準(zhǔn)、程序運(yùn)行準(zhǔn)&rdquo;等方面工作，從而確保網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;是一項(xiàng)&ldquo;系統(tǒng)工程&rdquo;&nbsp; 平衡計(jì)分卡對醫(yī)院規(guī)范化管理的依賴程度較高。如組織結(jié)構(gòu)不清晰、任務(wù)目標(biāo)不明確、溝通反饋不及時(shí)，都會(huì)影響績效管理的運(yùn)行效果。為此，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要緊密聯(lián)系醫(yī)院的實(shí)際，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施過程中遇到的矛盾問題，對醫(yī)院的就醫(yī)流程進(jìn)行優(yōu)化改造，提升醫(yī)院的現(xiàn)代化管理水平，使醫(yī)院逐漸步入規(guī)范化、程序化、精細(xì)化的發(fā)展軌道。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;平衡計(jì)分卡作為一個(gè)全新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，雖然在西方企業(yè)中獲得了巨大的成功，但由于衛(wèi)生行業(yè)的管理基礎(chǔ)不同、企業(yè)文化不同、人員素質(zhì)不同，特別是衛(wèi)生行業(yè)和企業(yè)追求的目標(biāo)迥異，應(yīng)用平衡計(jì)分卡還需根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，選擇一套適合自身醫(yī)院發(fā)展的平衡計(jì)分卡，切不可生搬硬套。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;勇于正視矛盾和問題&nbsp; 首先，高層管理人員要勇于正視，給予實(shí)施者足夠的關(guān)心和支持，切不可潑冷水，使他們喪失信心；其次，基層一線醫(yī)務(wù)人員要積極參與，多提合理化建議，切不可遇著問題就繞著走；第三，機(jī)關(guān)工作人員要深入臨床一線，加大檢查監(jiān)督的力度，充分利用平衡計(jì)分卡形成的雙向反饋機(jī)制，對實(shí)施過程中遇到的問題進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和修正。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;平衡計(jì)分卡在層面指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上，既要體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，也要結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;一是根據(jù)醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合任務(wù)和形勢發(fā)展的變化，靈活分解指標(biāo)。比如，春節(jié)作為中國人的傳統(tǒng)節(jié)日，這個(gè)月患者的收容量小且患者的心理易于發(fā)生變化，這個(gè)月就要集中精力抓醫(yī)務(wù)人員的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，在提高服務(wù)質(zhì)量和水平方面下功夫。同時(shí)，財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)要適當(dāng)減少，客戶和學(xué)習(xí)層面的指標(biāo)可以適當(dāng)加大。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;二是考核結(jié)果不能過于追求成果顯示?？己酥笜?biāo)應(yīng)該得到全體醫(yī)務(wù)人員的普遍認(rèn)同，不能過于教條；目標(biāo)值的設(shè)定要與醫(yī)院的實(shí)際情況相一致，不能理想化或脫離醫(yī)院的實(shí)際，否則院、科最后所得分值無法真正與績效分配掛鉤。<br />　　<br>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;三是考評(píng)結(jié)果不能過于強(qiáng)調(diào)負(fù)激勵(lì)性。否則，不但不能激發(fā)自身的積極性與潛力，反而會(huì)極大地挫傷醫(yī)務(wù)人員的積極性，不利于形成優(yōu)秀的醫(yī)院文化，這對于整個(gè)醫(yī)院的長期發(fā)展是非常不利的