平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用平煤醫(yī)療集團(tuán)
提供者：佚名
發(fā)布時間：2009/10/20 12:00
平煤醫(yī)療集團(tuán)簡介：
發(fā)明人：1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓
平衡計分卡的四個維度：財務(wù)  顧客  內(nèi)部流程  學(xué)習(xí)與成長
平衡計分卡所達(dá)到的平衡：企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)的衡量方間；短期與長期的目標(biāo)之間；落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間；外部與內(nèi)部績效之間。平衡記分卡為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具（哈佛商學(xué)院）2005年初，平煤總醫(yī)院率先應(yīng)用此管理工具。2007年元月，平煤醫(yī)療集團(tuán)開始全面推廣應(yīng)用這一戰(zhàn)略工具 。平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的背景平衡記分卡在戰(zhàn)略管理應(yīng)用的實(shí)踐 ，平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的流程以平衡記分卡為導(dǎo)向，從平衡記分卡的四個維度確定了集團(tuán)的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)；戰(zhàn)略確定后，從平衡記分卡的四個維度對集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行描述，并將其分解為可衡量的具體指標(biāo)，集團(tuán)、醫(yī)院、部室及員工個人等每個層級的平衡記分卡依次展開，從而形成了具有共同戰(zhàn)略導(dǎo)向的體系性的平衡記分卡。實(shí)施步驟： 確定戰(zhàn)略愿景。
醫(yī)療集團(tuán)愿景：建設(shè)豫西南地區(qū)人民信賴的學(xué)習(xí)型醫(yī)療集團(tuán)建立了集團(tuán)、院、科、個人四級具有共同指向的愿景體系，強(qiáng)化宣傳培訓(xùn) 平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的實(shí)踐。實(shí)施步驟：制定醫(yī)療集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞安全救護(hù)、醫(yī)療保健“二條主線”，構(gòu)建了集團(tuán)總部、區(qū)域中心、社區(qū)服務(wù)中心三個層面 制定《平煤醫(yī)療集團(tuán)2007—2011年發(fā)展規(guī)劃》,明確了發(fā)展戰(zhàn)略
    確定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略等。2007年為“整合起步年” 2008年為“規(guī)范優(yōu)化年”  2009年為“創(chuàng)新提升年” 。
制定醫(yī)療集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。 安全醫(yī)療救護(hù)線：基本醫(yī)療保健線：平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的實(shí)踐 實(shí)施步驟：確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系 平衡計分卡四個維度間的關(guān)系 。 學(xué)習(xí)成長面是源驅(qū)動，通過考核學(xué)習(xí)成長面的指標(biāo)，促進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)的提升，而內(nèi)部運(yùn)營的各項(xiàng)指標(biāo)如果得到改良和提升，必將提高顧客滿意度，從而最終提高醫(yī)院的品牌和業(yè)績，品牌和業(yè)績的提升則推動了平衡計分卡螺旋式的發(fā)展。
    確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系 優(yōu)化調(diào)整集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：設(shè)立了綜合部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、質(zhì)量管理部、規(guī)劃發(fā)展部、供應(yīng)部和后勤保障部七個部室?？茖W(xué)規(guī)劃衛(wèi)生區(qū)域，設(shè)立了三級醫(yī)院1家、二級醫(yī)院11家及一級醫(yī)院和社區(qū)服務(wù)中心34家。平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的實(shí)踐，實(shí)施步驟：確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系 ，制定平衡計分卡戰(zhàn)略管理層級：在優(yōu)化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，將愿景戰(zhàn)略分解為4個維度的具體目標(biāo)，形成了集團(tuán)、醫(yī)院、科室、個人四級平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系。這種層級分解是愿景、戰(zhàn)略的傳遞，確保了各層級間的平衡計分卡與愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的高度一致性。
確定平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系， 制定平衡計分卡戰(zhàn)略管理層級： 集團(tuán)BSC的建立：從愿景戰(zhàn)略出發(fā)，明確集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，通過對目標(biāo)與核心業(yè)務(wù)流程（醫(yī)療服務(wù)、護(hù)理服務(wù)、醫(yī)技服務(wù)、藥械服務(wù)、后勤服務(wù)、行政管理等）進(jìn)行分析，對核心流程進(jìn)行整合，把帶有描述性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為4個維度（財務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長），從中找出幾個可衡量的最具意義的戰(zhàn)略管理評價指標(biāo)，從而形成集團(tuán)的平衡記分卡。
平衡記分卡在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用實(shí)踐，平煤醫(yī)療集團(tuán)（或醫(yī)院）BSC
科室BSC：根據(jù)不同科室、專業(yè)、崗位的特點(diǎn)和目標(biāo)的要求，建立了科室（部門）平衡記分卡；
科室BSC的例子：平煤總醫(yī)院2008年普外二區(qū)平衡記分卡的建立；
科室分析： 普外二區(qū)是以普外科常見病、多發(fā)病及創(chuàng)傷、腫瘤外科治療、膽道鏡、十二指腸鏡、腹腔鏡微創(chuàng)等為主要診療技術(shù)特點(diǎn)的市級重點(diǎn)?？?；
科室愿景：三年內(nèi)建成省級重點(diǎn)專科，腔鏡診療技術(shù)居于全省一流地位。
參考因素： 平煤總醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)；平煤總醫(yī)院2008年工作目標(biāo)；平煤總醫(yī)院BSC
    綜合考慮上述情況，我們確定了普外二區(qū)平衡記分卡。 平煤總醫(yī)院2008年普外二區(qū)平衡記分卡的建立個人BSC：通過分解科室（部門）平衡記分卡，結(jié)合崗位說明書、職業(yè)生涯設(shè)計，形成個人平衡記分卡。
  推行平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系，確定考評原則：公開、公正； 客觀求實(shí)； 關(guān)注過程，重視結(jié)果；分層分類；強(qiáng)調(diào)溝通，持續(xù)改進(jìn)。
建立考評流程 ，平煤醫(yī)療集團(tuán)考評流程： 建立組織，成立了“考評委員會”，下設(shè)醫(yī)療組、護(hù)理組、行政組、后勤組、綜合組、督導(dǎo)組六個專業(yè)組，針對平衡計分卡四個維度，每周五進(jìn)行考核，主控部門及時向被考核單位通報考核結(jié)果，指明存在問題，提出整改意見，雙方簽字認(rèn)可，周六、日進(jìn)行整改，周一進(jìn)行反饋驗(yàn)收，形成了“周清周結(jié)”考評機(jī)制。推行平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系
    考評結(jié)果的溝通：在院級層面，考核委員會根據(jù)結(jié)果，從平衡計分卡的四個維度，評估戰(zhàn)略運(yùn)營的效果，向最高管理層反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況。管理層根據(jù)反饋情況，及時調(diào)整評價指標(biāo)、工作重點(diǎn)和發(fā)展戰(zhàn)略。 在科室層面，由戰(zhàn)線領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對科室平衡計分卡運(yùn)作過程中產(chǎn)生的問題，存在的不足進(jìn)行分析和整改?？剖腋鶕?jù)反饋結(jié)果，有針對性地加強(qiáng)管理，優(yōu)化流程，提升服務(wù)。
在員工層面，運(yùn)用P—f(SOME)模型，從技能、機(jī)會、激勵、環(huán)境四個方面，由科室負(fù)責(zé)人與員工通過面談，幫助員工指出不足，矯正職業(yè)行為，修正職業(yè)目標(biāo)。推行平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系強(qiáng)化對考評者的培訓(xùn) 側(cè)重于如何制定計劃、如何進(jìn)行溝通、如何幫助下屬制定改進(jìn)計劃等方面的進(jìn)行培訓(xùn)。使各級管理者熟練掌握考核內(nèi)容、評分標(biāo)準(zhǔn)、考核表單等。竭力避免暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、中間化傾向等偏見。確?？荚u結(jié)果的公平、公正性?？荚u結(jié)果的應(yīng)用、在薪酬分配中的應(yīng)用、在職務(wù)晉升中的應(yīng)用在崗位變動中的應(yīng)用； “三工并存”、“動態(tài)轉(zhuǎn)換”。按照強(qiáng)制分布法，形成員工的年度考核成績，把員工分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格（分別占員工比例的10%、35%、50%、5%）四個檔次。在年終評先中的作用還將考核結(jié)果直接應(yīng)用于員工職業(yè)生涯、員工培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面。
  評價與改進(jìn)：
   運(yùn)用 “戴明鏈”，按照制定、實(shí)施、核查、反饋連續(xù)循環(huán)對平衡記分卡不斷完善。自應(yīng)用平衡記分卡以來，我們已經(jīng)根據(jù)運(yùn)行效果，對考評體系進(jìn)行了兩次重大調(diào)整，從而使集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系更加科學(xué)合理。建立了迅速便捷高效的信息平臺，醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS） ， 醫(yī)信通
院長信息管理系統(tǒng)
   建立平衡記分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略管理的文化體系
   建立了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)愿景文化
   建立了以績效為導(dǎo)向的薪酬體系
   建立了以提高執(zhí)行力為目的的執(zhí)行力文化
   建立了以提高學(xué)習(xí)力為目的的學(xué)習(xí)型組織文化。
   建立了以求實(shí)創(chuàng)新為目的的管理文化。
   建立了以親善大使為主要內(nèi)容的服務(wù)文化，以提高輻射范圍為目的的營銷文化，以加快人才成長為目的人才理念等等。
   堅(jiān)持又好又快發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，醫(yī)療主業(yè)地位得以鞏固，其它行業(yè)快速發(fā)展，以三級醫(yī)院引領(lǐng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)的“服務(wù)新模式”初步形成，以平衡記分卡為導(dǎo)向的醫(yī)療集團(tuán)戰(zhàn)略管理構(gòu)架初步搭建。
   資源占有和配置力度進(jìn)一步加大?？萍脊リP(guān)取得豐碩成果，為企業(yè)發(fā)展提供了有力支撐。學(xué)習(xí)型企業(yè)文化建設(shè)深入推進(jìn)，企業(yè)文化軟實(shí)力不斷增強(qiáng)。預(yù)計08年門診量將同比提高31.9%；出院病人、手術(shù)臺次、平均住院日等均取得了新的突破。經(jīng)濟(jì)總量不斷攀升。預(yù)計全年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營同比提高28%；在崗員工平均收入同比提高30.9%。內(nèi)部改革穩(wěn)步推進(jìn) 。積極穩(wěn)妥地推進(jìn)內(nèi)部改革，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整框架到位并高效運(yùn)行，雙定工作全部到位；在二級醫(yī)院推行了首席醫(yī)師負(fù)責(zé)制，在三級醫(yī)院推行了首席專家負(fù)責(zé)制；建立了以平衡記分卡為支撐的績效管理體系和以O(shè)PM精細(xì)化管理為指導(dǎo)的質(zhì)控體系。
     平衡記分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略管理的實(shí)施效果：科研水平明顯提高，開展新技術(shù)新項(xiàng)目160余項(xiàng)，其中3項(xiàng)填補(bǔ)省內(nèi)技術(shù)空白，50余項(xiàng)填補(bǔ)全市技術(shù)空白；先后獲得市級科研成果70余項(xiàng)，其中國家級成果1項(xiàng)，省部級成果13項(xiàng)；先后發(fā)表論文459（篇），其中國家級論文136篇；醫(yī)院員工繼續(xù)學(xué)歷教育取得較好成效；員工參與醫(yī)院管理積極不斷提高，每年提出合理化建議100多條，經(jīng)篩選采納后，直接或間接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益300余萬元?？萍颊撐摹⒖蒲谐晒臄?shù)量和質(zhì)量均較2004年有大幅度的提高，產(chǎn)生了較大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。  醫(yī)院知名度不斷提升， 外界就診人數(shù)占總就診人數(shù)的比例由33%上升到40%。醫(yī)院醫(yī)療輻射范圍不斷擴(kuò)大，許昌、南陽、信陽、漯河等省內(nèi)患者慕名而來，甚至江蘇、內(nèi)蒙等個別外省患者也通過電話咨詢，在平頂山的市場份額由31%上升到45%。 和諧醫(yī)院建設(shè)加速推進(jìn)，醫(yī)患關(guān)系更加融洽,門診醫(yī)療服務(wù)滿意度平均上升6%，病人對醫(yī)院的總體滿意度達(dá)到98.8%；患者投訴率下降8%。和諧平安醫(yī)院建設(shè)全面展開，員工滿意度提高至99.3%，優(yōu)秀人才流失率為0，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。