我國現(xiàn)行醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)借鑒前蘇聯(lián)模式,大都采取直線職能制,機構(gòu)設置也大都相同。在新形勢下,我國醫(yī)院的行政組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務組織結(jié)構(gòu)暴露出的一些不足與矛盾,結(jié)合本人參閱的相關(guān)專著,本人淺析如下:
1、醫(yī)院目標不明確。幾乎每個醫(yī)院都有其三年或五年發(fā)展規(guī)劃,每年都有工作計劃,但這些計劃確定的目標卻不一定變成全院的目標。特別是醫(yī)院的許多中層管理者對醫(yī)院目標都不清楚,院級領(lǐng)導與各個科室的領(lǐng)導對目標不能達成共識,制定的目標也只是書面上的目標,這是責任不明確、指揮不通暢等原因造成的,這將直接導致醫(yī)院的中心工作不突出,不能集中力量發(fā)展特色醫(yī)療項目和重點學科,經(jīng)常疲于應付日常事務,不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
2、管理幅度不合理。在一些醫(yī)院,院級領(lǐng)導的管理幅度差別很大,最大幅度達到幾十個,最小幅度僅為三到五個,并且最大幅度的業(yè)務副院長所轄的科室均是醫(yī)院的業(yè)務科室,其他所副院長所轄的只是職能部門。院級領(lǐng)導本來是按分管職責分工,由于醫(yī)院主要業(yè)務是醫(yī)療,逐步形成了與醫(yī)療有直接關(guān)系的科室成了業(yè)務副院長下屬的場面,科研、教務、后勤等副院長只承擔參謀職能和部分直線權(quán)力,這就容易增大副院長之間工作強度與難度,造成醫(yī)院領(lǐng)導之間的不平衡。
3、指揮鏈不通暢。醫(yī)院領(lǐng)導層的命令一般通過中層干部會下達,特殊情況下臨時召開會議下達。會議是一種單向信息溝通,由于參加人數(shù)過多,以及會議議題不突出,勢必造成醫(yī)院領(lǐng)導無法將意圖有效地貫徹下去,全院難以形成統(tǒng)一的力量,辦事效率低下,影響全院目標的實現(xiàn)。
4、職責不明確。比如科室主任應該負責對本科室人員晉升和進出實施控制,但由于沒有明確的職責,科主任又不愿意得罪人,造成人員晉升和進出失控。由于人員比例失調(diào),正常的排班都出現(xiàn)很大困難。沒有明確的職位說明書,科主任對工作只是慣性運轉(zhuǎn),只是根據(jù)經(jīng)驗和自己對科主任的角色認識來工作。醫(yī)院應該對科主任進行崗前培訓,特別是加強有效地管理培訓。
5、分工太細。在醫(yī)院職能管理方面,一般分為業(yè)務管理、行政管理和后勤支持三大部分。業(yè)務管理可分為醫(yī)療和護理兩個部分?,F(xiàn)在醫(yī)院的職能部門慢慢分化,所設的部門越來越多,有的醫(yī)院職能部門多達十幾個。由此直接帶來了工作人員增多、本來一個人可以做的事現(xiàn)在幾個人做、人力成本不斷加大等影響。許多工作是復合的,分科后一項工作要幾個部門才能完成,拖延時間,工作效率下降,還會經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。
6、直線參謀職能錯位。由于職能部門增多,業(yè)務科室主要任務經(jīng)常要接受來自多個方面的命令,政出多頭的現(xiàn)象造成他們無所適從,忙于應付各種行政指令,影響了對業(yè)務工作的管理。職能科室經(jīng)常為了完成某項任務,經(jīng)常直接向科室主任下發(fā)通知,擅自使用直線權(quán)力,要求科室主任將有關(guān)資料報上來,許多科室主任抱怨,一個小小的科員就可以把他們指揮的團團轉(zhuǎn)。
7、工作交叉。由于職能部門工作分工太細,造成工作交叉和重復。比如病人投訴處理的接待工作,有的醫(yī)院就有四個科室處理。醫(yī)務科負責住院病人投訴,門診辦公室負責門診病人投訴,財務辦公室負責收費方面的投訴,紀檢辦公室負責職業(yè)道德的投訴。病人投訴經(jīng)常要跑好幾個部門才找對投訴點,引起病人的新意見。
8、適應性差。醫(yī)院競爭越來越激烈,除了引進和開展新的技術(shù)項目外,服務創(chuàng)新也日益成為擴大病源的重要手段。比如網(wǎng)上掛號、電話預約、信用卡結(jié)算、保險公司結(jié)算等新服務措施,往往較早出現(xiàn)在私立醫(yī)院,而公立醫(yī)院往往因為結(jié)構(gòu)僵化、思想保守,對外界環(huán)境變化的敏感度較低,難以適應醫(yī)療服務市場的個性化需求。